Témoignage recueilli en juillet 2021 auprès de Toinon Guillon, collaborateur chez Diverty Events depuis cinq ans au moment de l’adoption de l’Holacratie en 2019. Diverty Events est une entreprise basée à Voreppe spécialisée dans le team building, les séminaires d’entreprise et la facilitation en intelligence collective. Toinon a suivi la formation initiale avec l’ensemble de l’équipe, puis une formation en gouvernance en Holacratie proposée par Sémawé. Son regard est celui d’un praticien de terrain, attentif aux aspérités autant qu’aux avancées. Ce témoignage est à lire en regard de celui de Céline Cusset, dirigeante de Diverty Events, qui décrit la même transformation depuis sa position de leader de l’organisation.
Un collaborateur convaincu dès le premier jour
Toinon Guillon s’occupe principalement des salles de travail « Cap ou Pas Cap », une marque du groupe Diverty Events. Il gère le processus complet, de la commercialisation à l’accueil des groupes. Ce cercle, il en occupe la plupart des rôles : c’est ainsi que son poste s’est construit.
Lors de la séance de présentation du système de gouvernance par Céline Cusset et Aliocha Iordanoff, l’équipe est invitée à se positionner sur une grille à deux axes : la puissance de l’outil d’une part, sa pertinence pour Diverty Events de l’autre. Toinon se place d’emblée dans le cadran positif sur les deux dimensions. « Même si c’est une petite structure, je pensais que c’était tout à fait réalisable, adapté, et que ça valait le coup d’essayer. » Dans l’équipe, toutes les réactions ne sont pas aussi enthousiastes.
Des effets immédiats limités, des effets durables profonds
Dans un premier temps, l’Holacratie change peu de choses dans le quotidien de Toinon. Il travaille en grande autonomie sur Cap ou Pas Cap, la gestion de projet est simple, les interactions avec le reste de l’équipe sont limitées. « Dans un premier temps cela n’a pas changé grand chose si ce n’est qu’on avait un nouvel organigramme en forme de rôles et de cercles. »
Sur le long terme, en revanche, tout change dans la façon de communiquer entre cercles. L’Holacratie fournit les outils pour structurer ces échanges. Et la transparence que le système introduit sur les rôles, les projets et les prochaines actions devient pour Toinon l’un des principaux atouts de la méthode : « Le fait d’avoir de la transparence sur les projets, sur ce qu’on doit faire, le fait d’avoir les grandes lignes, nous permet de nous adapter et de venir questionner si nous sommes impactés dans nos rôles. »
Sur la question du leadership, Toinon nuance le tableau. Diverty Events avait déjà un fonctionnement plutôt horizontal avant l’adoption. L’Holacratie n’a pas créé des leaders là où il n’y en avait pas : elle a rendu visible ce qui existait déjà de façon implicite. « Il y avait des leaderships naturels qui subsistaient de manière implicite dans la boîte, et l’Holacratie a apporté de la transparence là-dessus. »
Le vrai défi : un design de gouvernance à recommencer
C’est là que le témoignage de Toinon devient particulièrement instructif. L’adoption de l’Holacratie coïncide chez Diverty Events avec la création simultanée de trois marques distinctes, avec des produits, des logiques commerciales et des problématiques entièrement différentes. Structurer la gouvernance dans ce contexte s’avère difficile.
La première version de l’organisation est construite par équipes-métiers, transversales aux marques. Rapidement, la limite apparaît. « Les personnes qui avaient des rôles sur la communication d’une certaine marque avaient des problématiques très spécifiques liées à cette marque, et donc très différentes des mêmes rôles de communication pour une autre marque. » Toinon participe aux réunions de l’équipe commerciale sans partager que 10 % des problématiques des autres participants. La réunion ne sert plus à grand-chose.
La solution émerge de l’expérience opérationnelle elle-même : éclater les cercles et les recomposer par marque. Ce qui semble logique a posteriori ne l’était pas au départ. « Nous avions peur que ces cercles nous segmentent, nous enferment dans des silos et limitent nos échanges. Une fois que l’on a compris que les passerelles intercercles étaient beaucoup plus simples que ce que l’on pensait, on est devenu plus efficaces parce que nous avions saisi comment ça fonctionnait. »
L’intraprenariat comme révélation personnelle
Pour Toinon, l’apprentissage le plus important de cette période est d’ordre personnel autant que professionnel. « J’ai vu comment pousser l’intraprenariat, c’est-à-dire comment en interne on peut être responsable de son parcours, de ses missions, de ses rôles et de ses redevabilités. Et ça c’est génial. Je pense qu’Holacracy pousse vers ça, et permet par son système de vraiment le faire. C’est ma plus grande révélation à titre personnel. »
La formation complémentaire en gouvernance suivie chez Sémawé lui a aussi permis de comprendre la puissance des réunions tactiques, qu’il pratiquait peu jusqu’alors en raison de son autonomie dans son cercle. Il se retrouve dans une position de modélisant pour le reste de l’équipe.
Ce qui reste difficile, dit sans détour
Toinon ne termine pas sur une note triomphale. Une partie de l’équipe n’est pas encore complètement dans la méthode. Les nouveaux arrivants représentent un défi structurel. Et sur certains sujets, comme le travail sur les stratégies de cercle, il se heurte à une limite réelle : la légitimité perçue.
« J’ai encore du mal à trouver de la légitimité pour impulser des changements. Nous avions bien répondu aux questions, mais derrière il n’y a pas eu de grands changements opérationnels. Ça reflète bien la difficulté de l’équipe à penser l’Holacratie en dehors des réunions. Là où ça a vraiment avancé, c’est le jour où Aliocha est revenu travailler spécifiquement sur les stratégies. Sa légitimité a fait que tout le monde s’est impliqué à 100%. »
Il conclut avec une lucidité qui mérite d’être citée : « Je porte un regard assez critique, alors qu’aujourd’hui je considère qu’on a fait dans l’ensemble une avancée énorme par rapport à notre point de départ. »
C’est peut-être la formule la plus juste pour décrire ce que l’Holacratie produit dans une PME en première année : une avancée énorme, mesurée à l’aune de l’exigence qu’elle installe elle-même.
