Qu’est-ce qu’un système de gouvernance en Holacratie ?
L’expression est importante : c’est un système. Pas une boîte à outils, ni des méthodes d’intelligence collective. Un système conçu avec des équilibres internes, fait pour fonctionner dans n’importe quel type d’organisation — des petites entreprises comme des grandes, dans des métiers très variés. Dans tous les cas, ces organisations utilisent le même point de départ, les mêmes règles du jeu.
En une phrase : l’Holacratie est un système d’organisation qui clarifie et explicite toutes les attentes opérationnelles et toutes les autorités qui ont cours dans l’organisation, avec des processus pour les faire vivre.
Quelle est l’origine de l’Holacratie et qui l’a créée ?
L’Holacratie a été créée aux États-Unis par une entreprise, Ternary Software, qui a voulu mettre en pratique les principes de la sociocratie, ceux de l’Agilité et ceux d’une méthode de traitement par tâche appelée GTD (Getting Things Done). Pendant plusieurs années, elle a prototypé un système de gouvernance pour elle-même, qui est devenu HolacracyOne. Une fois satisfaite du résultat, elle l’a diffusé, en publiant le texte de ses règles du jeu sous le nom de Constitution, l’idée d’un socle commun que toute organisation peut adopter.
Comme pour un logiciel open source, d’autres organisations l’ont utilisé et ont partagé leurs retours. Le système s’est amélioré progressivement. Ce qui était superficiel a été supprimé. Aujourd’hui, la version 5.0 de la Constitution Holacratie est le fruit de plus de quinze ans de travail dans des organisations très variées, partout dans le monde. C’est un point essentiel : ça fonctionne déjà.
Que signifie « tension » en Holacratie et comment pilote-t-elle l’organisation ?
Le mot « tensions » est défini précisément dans la Constitution. Ce n’est pas nécessairement négatif. Une tension, c’est une différence de potentiel entre la situation telle qu’elle est aujourd’hui et celle qu’on voudrait qu’elle soit dans ses rôles. Un peu comme en électricité : plus la différence de potentiel est forte, plus la tension est élevée, et plus il y a d’énergie disponible.
Les personnes en Holacratie sont responsables d’apporter leurs tensions — c’est écrit dans la Constitution, dans le chapitre des règles de coopération. Il ne faut pas les mettre sous le tapis. Il faut les traiter dès qu’elles apparaissent, avant qu’elles deviennent des problèmes. Les réunions tactiques et de gouvernance sont les espaces pour les amener et les traiter.
Ce pilotage par les tensions est économe. Dans une organisation en Holacratie, énormément de travail inutile est évité, parce qu’on ne fait les choses que quand elles sont nécessaires. C’est une organisation assez frugale.
Qu’est-ce qu’un rôle en Holacratie ?
Un rôle est une petite entité organisationnelle décrite avec précision : ses redevabilités (ce que le rôle doit faire), ses domaines d’autorité éventuels (les choses que le rôle contrôle de manière exclusive), et sa raison d’être.
Un exemple simple : le rôle « boîte aux lettres » dans notre entreprise. Sa redevabilité : relever le courrier tous les jours. Sa raison d’être : que la boîte aux lettres soit vide. On sait toujours qui porte ce rôle. Il peut changer de main — comme une veste qu’on enfilerait et qu’on donnerait à quelqu’un d’autre. La personne qui hérite du rôle hérite des mêmes redevabilités et de la même raison d’être.
Comment l’Holacratie maintient-elle la clarté organisationnelle avec un grand nombre de rôles ?
Les rôles sont nombreux, mais ils sont rassemblés en cercles et sous-cercles, imbriqués les uns dans les autres. Ça permet de décrire l’organisation de manière dynamique : une sorte d’organigramme en cercles concentriques, mis à jour en continu lors des réunions de gouvernance. C’est beaucoup plus fin et précis qu’une fiche de poste.
À quoi sert la réunion de gouvernance en Holacratie ?
La réunion de gouvernance permet de mettre à jour les rôles. Quand quelqu’un ressent qu’une adaptation est nécessaire, il peut porter une proposition. Pendant la réunion, un Facilitateur tient le processus de décision intégrative : chaque participant prend la parole tour à tour pour réagir, objecter, proposer des améliorations.
Ce qu’on cherche n’est pas le consensus, mais le consentement : une absence d’objection sur une proposition, l’absence de raison qui ferait que ça pourrait causer du tort à l’organisation. Ça permet d’essayer des choses ambitieuses sans attendre que tout le monde soit enthousiaste. Si ça ne fonctionne pas, on adapte. Rien n’est gravé dans le marbre.
Quelle est la différence entre consensus et consentement en Holacratie ?
Le processus de gouvernance comporte plusieurs étapes. D’abord, les questions de clarification — on questionne la proposition sans donner son avis. Ensuite, le tour de réaction — chacun peut donner son avis et proposer des améliorations. Le proposeur reprend la parole, ajuste si besoin. Et on termine par le tour d’objection, où une seule question est posée à chacun : « Est-ce que tu vois une raison pour laquelle l’adoption de cette proposition pourrait causer du tort à l’organisation ? »
Cette question change tout. On ne demande pas si on est d’accord ou si on aurait une meilleure idée. On demande si on est prêt à prendre le risque d’essayer. Même avec un avis légèrement différent, on peut accepter de tenter. C’est un processus altéro-centré, qui met chacun au service de l’organisation plutôt que de ses préférences personnelles. L’équipe n’est jamais paralysée par un désaccord.
À quoi sert la réunion tactique en Holacratie ?
La réunion tactique est courte, rapide, redoutablement efficace. Son but : lever tous les obstacles à la bonne réalisation du travail. Toute personne peut amener des points à l’ordre du jour. Le Facilitateur tient chaque point jusqu’à ce que les obstacles soient levés. Cette réunion soutient aussi la légitimité des rôles pour qu’ils prennent leurs propres décisions.
Comment l’Holacratie favorise-t-elle l’engagement et la responsabilité individuelle ?
Dans une culture du consensus, la décision collective dilue la responsabilité : « on » a décidé, donc personne n’a vraiment décidé. L’Holacratie change cela. Quand on a un rôle, on est leader de ce rôle : on peut proposer, agir, décider dans son périmètre. Si on a besoin d’avis, on les demande — mais on prend la décision. La réunion tactique est une école du leadership où chacun apprend progressivement à s’exposer à la responsabilité.
L’Holacratie ne génère-t-elle pas trop de réunions ?
Au début d’une adoption, on conseille une réunion de gouvernance toutes les deux semaines dans chaque cercle, voire toutes les semaines. Tous les rôles ne sont pas encore décrits, les ajustements sont nombreux. Puis la gouvernance se stabilise et les réunions de gouvernance se raréfient.
Pour les réunions tactiques, c’est l’inverse : on conseille une cadence régulière, des réunions courtes mais fréquentes. Avec la pratique, les participants apprennent à sélectionner les points qui méritent vraiment d’être traités en équipe. La grande majorité des sujets qu’on a l’habitude d’amener en réunion peuvent avantageusement être traités en dehors. Avec le temps, les réunions tactiques deviennent moins nombreuses, plus courtes et plus intéressantes — peut-être au bout d’un an et demi, deux ans.
Comment sont attribués les rôles en Holacratie ?
Par défaut dans la Constitution, c’est le Leader de Cercle qui assigne les personnes aux rôles de son cercle. Mais ça ne veut pas dire qu’il le fait de manière autocratique : il a besoin que la personne soit d’accord, et il a tout intérêt à cultiver l’autonomie et à accompagner la montée en compétences.
D’autres mécanismes sont possibles : foires aux rôles, élection sans candidat (utile pour les rôles qui demandent une légitimité particulière), rôles tournants pour les postes contraignants sans volontaires enthousiastes.
Comment gérer les absences et les congés dans une organisation en Holacratie ?
On ne répartit pas tous les rôles d’un coup : certains peuvent attendre le retour, d’autres non. On distribue rôle par rôle, selon les besoins. Et comme tout est encodé, la personne qui reprend un rôle sait immédiatement ce qu’elle a à faire. Il y a une grande clarté sur ce qu’elle récupère.
Comment sont élus le Facilitateur et le Scribe en Holacratie ?
Le Facilitateur facilite les réunions et aide les membres du cercle à vivre avec les règles du jeu. Le Scribe programme les réunions et consigne les décisions prises. Ces deux rôles sont élus par un processus d’élection sans candidat : personne ne se présente, tout le monde s’exprime en plusieurs étapes, et la légitimité du résultat est forte.
Quel est le rôle du Leader de Cercle en Holacratie, et en quoi diffère-t-il d’un manager classique ?
Non. Un Leader de Cercle a deux autorités précisément définies dans la Constitution, et seulement deux.
La première : affecter les rôles. Il est responsable de pourvoir les rôles de son cercle, avec la contrainte que les personnes soient d’accord. Il a donc intérêt à cultiver l’autonomie, donner du feedback, accompagner la montée en compétences — c’est un leader soutenant, pas autoritaire.
La deuxième : établir les stratégies du cercle. En Holacratie, une stratégie, c’est une priorisation du travail. Quand des personnes ou des rôles du cercle sont en surcharge, c’est vers le Leader de Cercle qu’elles peuvent se tourner pour clarifier les priorités.
Tout le reste qu’on associe habituellement au management ne fait pas partie de l’autorité du Leader de Cercle. S’il fait d’autres choses, c’est parce qu’il a d’autres rôles opérationnels.
Comment s’organise le travail individuel et les priorités en Holacratie ?
On priorise ce qu’on a à faire selon des priorités relatives, pas absolues. Il peut y avoir des échéances sur des projets, mais c’est une forme de priorisation parmi d’autres. Ce qui compte, c’est de faire ce qui a le plus de valeur au moment où on le fait. Plutôt que de dire que tout est prioritaire, le Leader de Cercle dit lesquels sont prioritaires dans quel ordre. Et s’il y a des choses qu’on ne fait pas, c’est assumé : c’est parce qu’on a fait autre chose de jugé plus important. Ça permet de sortir de l’organisation permanente de l’urgence.
Comment devient-on Leader de Cercle en Holacratie ?
La Constitution ne donne pas de contraintes particulières pour la désignation. C’est le Leader du cercle plus large qui nomme les Leaders des cercles en dessous. Il choisit une personne parce qu’il la sent compétente et parce qu’il imagine que ça lui fait envie. Si elle a envie mais ne se sent pas totalement compétente, il peut la soutenir.
Quels sont les rôles structurels en Holacratie ?
Facilitateur, Scribe et Leader de Cercle sont des rôles structurels. Ils n’exécutent pas de travail opérationnel particulier, mais ils font fonctionner chaque cercle.
Il existe un quatrième rôle structurel : le Représentant de Cercle. Utile dans les grandes organisations, il représente le cercle dans le cercle du dessus, notamment quand le cercle a des difficultés que le Leader ne parvient pas à résoudre seul. Il est élu par le processus d’élection sans candidat.
Quel logiciel utilise-t-on pour gérer une organisation en Holacratie ?
Le logiciel permet de trouver rapidement qui s’occupe de quoi, de naviguer entre les cercles, de consulter les rôles et leur description. Si j’ai besoin de savoir qui relève le courrier, je consulte l’outil. Si je ne veux pas déranger la personne, je lui laisse un message via le canal de son rôle dans Slack ou Teams.
Comme chaque cercle peut faire évoluer ses rôles à tout moment, un outil numérique est indispensable. Holaspirit offre un moteur de recherche, une représentation visuelle des cercles et un soutien aux processus de réunion. C’est un appui solide dans l’adoption de l’Holacratie.
Comment l’Holacratie évite-t-elle le fonctionnement en silos malgré l’autonomie des cercles ?
Non. Les rôles d’un cercle ne peuvent être qu’au service de l’enveloppe plus large : ils sont définis par une raison d’être et des redevabilités qui garantissent que l’autonomie du cercle ne devient pas une indépendance.
Partout dans l’organisation, les règles du jeu sont les mêmes. Les systèmes de réunion et de prise de décision sont identiques d’un cercle à l’autre. C’est ce qui permet aux leaders de lâcher prise sur le besoin de contrôle : pas besoin de surveiller ce qui se passe dans un cercle dont on connaît le fonctionnement.
La membrane du cercle est nette pour la gouvernance — on ne peut pas assister à une réunion de gouvernance d’un cercle dont on n’est pas membre. Mais elle est poreuse pour le travail opérationnel : tous les rôles travaillent au service de tous les autres, la transparence est une obligation, et l’accès à l’information est ouvert à tous les niveaux.
Comment l’Holacratie traite-t-elle les tensions personnelles et interpersonnelles ?
Toute source de tension est recevable. On ne filtre pas. Mais tout ne peut pas être traité de la même façon.
Si quelqu’un apporte une tension liée à sa vie personnelle, le mieux qu’on puisse lui offrir est souvent un temps d’écoute. Ce n’est pas une tension qui se présente au service de la raison d’être de l’organisation. Mais le fait de l’entendre permet de s’adapter : de demander à la personne ce dont elle a besoin, de voir ce qui est possible dans l’espace du travail.
Les tensions opérationnelles sont les plus faciles à traiter : « tu devais me livrer ce rendu hier et je ne l’ai toujours pas. » Les tensions interpersonnelles sont différentes — elles portent sur la manière d’être, pas sur le travail lui-même. Un collègue qui laisse systématiquement sa tasse sur les bureaux : ce n’est pas un problème de rôle, c’est une tension relationnelle entre personnes. La Constitution propose une façon de les traiter aussi, distincte des processus de rôles.
