Cet article s’inspire d’un texte de Chris Cowan, praticien certifié Holacratie chez HolacracyOne. Nous l’avons traduit et retravaillé parce qu’il répond à des questions que nous entendons régulièrement dans les organisations que nous accompagnons : comment habiter un rôle avec intelligence, et pas seulement avec bonne volonté ?

Article original : Four Hacks Every Holacracy Role-Filler Should Know, Chris Cowan.

L’Holacratie donne à chaque membre d’une organisation une autorité réelle sur son périmètre. Mais cette autorité ne s’exerce pas automatiquement. Entre comprendre les règles du système et savoir s’en servir intelligemment, il y a un espace que l’expérience seule permet de combler. Voici quatre façons d’occuper cet espace.

1. Sous-traiter son travail

Remplir un rôle ne signifie pas nécessairement faire le travail soi-même. Remplir un rôle, c’est être responsable d’une zone de travail — la façon d’y parvenir ne dépend que de vous. L’auto-organisation s’applique à tous les niveaux, y compris au sein de votre propre rôle.

Un exemple concret : pendant un certain temps, Chris Cowan a occupé un rôle de graphiste chez HolacracyOne sans être graphiste professionnel. Il a engagé un prestataire externe pour la plupart des projets. Son travail consistait à définir la portée, obtenir l’approbation du budget et coordonner avec le prestataire.

Cette logique s’applique dans beaucoup de situations. Un rôle de soutien au programme d’études reçoit une demande pour développer un quiz sur le développement logiciel, mais la personne qui occupe ce rôle n’a pas d’expertise technique. Elle peut tout à fait accepter la demande et organiser des échanges réguliers avec l’instructeur pour faire évoluer le quiz à partir de son expertise à lui. Un Leader de Cercle qui peine à trouver un occupant pour un rôle comptable peut confier ce rôle à quelqu’un avec de bonnes compétences en gestion de projet, dont la mission principale sera de coordonner avec un cabinet externe. Des organisations qui travaillent avec beaucoup de bénévoles peuvent créer un rôle unique — « Voix des bénévoles » par exemple — dont les redevabilités incluent la gestion du travail continu effectué par ces personnes, plutôt que de créer un rôle par bénévole.

Ces exemples ne sont pas des solutions universelles. Ils illustrent une posture : vous êtes responsable du résultat, pas nécessairement de chaque geste qui y mène.

2. Demander le résultat que vous voulez vraiment

En pratique : demandez ce que vous voulez, pas ce que vous pensez que l’autre peut vous donner.

Supposons que vous ayez du mal à expliquer à vos clients pourquoi vos produits sont meilleurs que ceux de vos concurrents. Vous voulez que le responsable du site Web crée un diagramme de positionnement. Plutôt que de demander ce diagramme précis comme projet, formulez-le ainsi : « La page Web nous différencie clairement de nos concurrents » — et laissez au rôle concerné le soin de trouver la meilleure façon d’y parvenir.

« Ne soyez jamais si sûr de ce que vous voulez — vous ne prendriez pas quelque chose de mieux. » — Chris Voss

Les praticiens se limitent souvent eux-mêmes en essayant d’être trop spécifiques. L’un des avantages de l’Holacratie est précisément de vous décharger de l’obligation de déterminer comment quelqu’un d’autre va atteindre un résultat.

Deux situations où cette logique est particulièrement utile. Lors d’une réunion tactique, une discussion sur un problème se transforme en débat sur plusieurs solutions possibles. Plutôt que de chercher à résoudre en séance, proposez simplement au rôle concerné un projet : « Le problème ne se reproduira plus jamais. » Autre cas : vous proposez un projet à un rôle et l’occupant ne voit pas en quoi ce résultat spécifique lui appartient. Plutôt que de débattre, demandez-lui directement : « Compte tenu de ce que j’ai expliqué, quel résultat aurait du sens pour toi ? »

Pensez une proposition de projet comme une proposition de gouvernance : commencez avec vos 100 %. Ce n’est pas votre travail de déterminer comment le rôle va y arriver. C’est votre travail de savoir ce que vous voulez.

3. Faire en sorte que les réunions vous servent

N’allez pas à une réunion tactique ou de gouvernance par vague sentiment d’obligation. Si vous devez y aller, allez-y. Mais allez-y pour quelque chose de précis.

Concrètement, cela signifie plusieurs choses. Sauter une réunion est parfois la décision la plus utile. La question à se poser : « Si tout le monde était d’accord pour que je ne participe pas à cette réunion, est-ce que je voudrais quand même y aller ? » Si la réponse est non, abstenez-vous. Arriver en retard ou partir tôt est tout à fait acceptable si vous n’êtes concerné que par un point spécifique. Dites simplement au facilitateur de prioriser les points qui vous concernent. Ajouter vos propres points à l’ordre du jour est votre droit, pas une insolence. Le processus est conçu pour que vous soyez centré sur vos propres besoins — c’est au facilitateur de gérer le temps et la hiérarchisation, pas à vous de vous censurer. Une tension refoulée finit toujours par s’exprimer pendant le point de quelqu’un d’autre, ce qui est moins efficace pour tout le monde.

Enfin, les réunions tactiques et de gouvernance ne sont pas les seules réunions utiles. Si vous souhaitez avancer sur un projet précis, organisez vous-même une réunion de réflexion collective et invitez les personnes dont vous voulez la contribution. Il n’est même pas nécessaire d’avoir un rôle pertinent pour le faire — les gens sont souvent plus disposés à aider quand il est clair que vous considérez leur contribution comme un don et non comme une obligation.

4. Quitter un rôle

La gouvernance dynamique de l’Holacratie permet de faire évoluer les rôles en continu — mais ce n’est pas la seule façon dont une organisation évolue. Décider qui occupe quel rôle transforme aussi le paysage organisationnel. Et trop souvent, les personnes qui remplissent des rôles oublient que, sauf règle de gouvernance explicite contraire, elles peuvent quitter tout rôle qu’elles remplissent.

« L’essence de la stratégie consiste à choisir ce qu’il ne faut pas faire. » — Michael Porter

Quitter un rôle n’est pas un abandon de responsabilités. C’est au Leader de Cercle de trouver des occupants, pas à vous de tenir coûte que coûte. Signaler votre intention de quitter un rôle ouvre souvent une conversation utile. Continuer à remplir un rôle en cachant la douleur de ne plus vouloir le faire n’aide ni vous ni l’organisation.

Deux exemples vécus par Chris Cowan. Dans le premier, il occupait depuis longtemps un rôle de concepteur de formation chez HolacracyOne, sans plus avoir d’énergie pour le tenir. Il informe le Leader de Cercle de son intention de partir. La réponse : « Tu es toujours la personne la mieux adaptée, et même si tu fais rarement quelque chose, tu restes mon premier choix. » Avec cette information, il continue à remplir le rôle six mois de plus — mais en le dépriorisant sereinement, sans culpabilité. Dans le second exemple, lors d’une réunion de gouvernance, le Leader de Cercle propose une nouvelle redevabilité pour son rôle. En y réfléchissant, il réalise que la redevabilité est légitime pour le rôle — mais qu’il ne veut simplement pas faire ce travail. Sa tension vient de lui, pas du rôle. Il ne soulève pas d’objection. Il écrit immédiatement au Leader de Cercle pour signaler qu’il souhaite quitter ce rôle.

En pratique

L’Holacratie est un système de règles — mais les règles ne sont qu’un point de départ. Ce qui fait la différence, c’est la façon dont les personnes qui occupent des rôles décident de les appliquer, de les combiner, de les utiliser pour résoudre leurs problèmes réels. Ces quatre postures font partie des mouvements les moins enseignés et les plus utiles pour tout praticien. Elles méritent d’être expérimentées.