Quelle est la durée d’un accompagnement à l’adoption de l’Holacratie ?
C’est un système, et un système prend du temps à mettre en place. Entre la décision d’y aller et une pratique fonctionnelle, il faut trois à quatre mois. Pour une pratique mature, un an ou un peu plus. Pour une pratique autonome qui se passe d’accompagnement, il faut compter deux ans.
Il faut désapprendre certains réflexes et en apprendre de nouveaux. Comme tout processus de changement, l’Holacratie suscite des résistances — et nous voyons ça d’un bon œil. Les personnes qui résistent à une transformation ont généralement de bonnes raisons : elles ont identifié des risques, elles ont des craintes. Ces résistances nous informent sur les points d’attention. L’objectif d’une transformation, c’est d’aller vers quelque chose de mieux. Les promesses de l’Holacratie sont une organisation plus agile, mieux adaptée à un monde qui change vite, capable de croître sereinement tout en cultivant un certain bonheur au travail.
En même temps, il ne s’agit pas de tout effacer. Il y a des choses à absolument préserver. L’idée, c’est d’aborder la transformation avec un regard équilibré entre ce qu’on veut conserver, ce qu’on veut changer, ce qu’on veut supprimer, en se reposant régulièrement la question si on avance dans le bon sens.
Quelles sont les conditions de réussite d’une adoption de l’Holacratie ?
Le premier : un alignement de leadership, une vraie décision des leaders. La décision d’embarquer une organisation dans l’Holacratie doit venir du leader de l’organisation.
Le deuxième : adopter le système Holacratie dans sa totalité. Comme dans tout système, il y a des équilibres. Si on enlève une pièce, le système ne fonctionne plus — ou on croit qu’il fonctionne, et on le réalise trop tard.
L’analogie d’une voiture est parlante. On peut retirer le hayon ou la lunette arrière : la voiture roule toujours. Mais si on retire la pédale de frein, on peut démarrer, sortir du parking, et ne réaliser le problème qu’une fois lancé. En Holacratie, les pièces manquantes ont le même effet différé. Le système a été dépouillé de ce qui était superflu — il n’y a que ce qui est indispensable. C’est pour ça que commencer par lire la Constitution n’est pas une bonne entrée. On va d’abord expérimenter, apprendre à vivre les réunions, former à la facilitation. La Constitution viendra après.
C’est un peu comme décider de se mettre au tennis. La première chose à faire, c’est de prendre une raquette et une balle et d’apprendre à taper dedans. Pas de lire le règlement de la Fédération internationale. L’Holacratie fonctionne pareil. On joue. Et au fur et à mesure, connaître les règles permet de s’améliorer.
Le troisième facteur : former suffisamment de personnes à la pratique. Il faut former au minimum entre un quart et un tiers des personnes de l’équipe pour que la pratique puisse prendre et se transmettre en interne.
Comment se déroule un accompagnement à l’adoption de l’Holacratie étape par étape ?
Le premier travail est l’encodage d’une structure initiale : avec les rôles et les cercles, on réalise la version 0 de l’organisation. Ça permet de gagner plusieurs mois. L’organisation pourrait le faire elle-même, mais ce serait long et coûteux.
L’idée est de traduire l’existant et de le rentrer dans le logiciel. À partir de cette base, on peut essayer de tenir une réunion de gouvernance, une réunion tactique, un traitement de tension, une élection sans candidat — toutes les pratiques qui font partie de l’Holacratie, pour que l’organisation puisse les vivre.
Nous proposons ensuite un séminaire de deux ou trois jours. À l’issue, l’organisation peut décider d’acter ou non. Il nous semble important d’essayer avant de décider. Si elle décide d’y aller, nous l’invitons à signer la Constitution. Elle n’a pas été lue dans le détail — comme les conditions générales de vente, on ne lit pas tout. Mais elle est là pour offrir des garanties et pour avoir un référentiel auquel se rapporter quand une situation imprévue se présente.
À partir de là, c’est le premier jour de l’adoption. Pendant un temps, l’organisation continue à fonctionner avec les systèmes hérités du fonctionnement précédent. On forme des personnes à la facilitation des réunions. Au début, nous facilitons les premières. Petit à petit, on laisse la main jusqu’à l’autonomie. Cette étape prend douze à dix-huit mois.
Au début, nous posons un filet : nous venons toutes les deux ou trois semaines pour observer des réunions et faire des supervisions, pour donner du feedback sur les pratiques et éviter que de mauvaises habitudes s’installent. Nous proposons aussi du coaching pour les Leaders de Cercle. Être Leader de Cercle ne s’improvise pas — il y a une posture à trouver qui n’est pas automatique.
Vers la fin de la première année, l’enjeu est de former quelques personnes supplémentaires qui auront l’envie et l’ambition d’être des ambassadrices de l’Holacratie. C’est comme ça qu’elles pourront intégrer les nouvelles recrues. Progressivement, notre accompagnement se raréfie puis disparaît. Nous pouvons continuer à apporter de la valeur en passant de temps en temps, parce que les choses évoluent ou parce que l’équipe a envie d’être challengée dans ses pratiques.
L’Holacratie est-elle adaptée aux petites et moyennes organisations ?
Les processus de gouvernance partagée fonctionnent très bien jusqu’à dix ou douze personnes. Au-delà, un individu ne peut pas gérer de bonnes relations avec plus de onze personnes simultanément dans un processus de décision.
Que fait classiquement une organisation qui grandit ? Quand elle dépasse quinze ou vingt personnes, elle met en place un management intermédiaire. C’est très compliqué de garder une logique de gouvernance partagée dans ce contexte. C’est hérité de la culture pyramidale, de la vision tayloriste du travail. Dans le monde actuel, surtout avec une vision d’entreprise collaborative, ce n’est pas satisfaisant.
Les structures en cercle de gouvernance partagée ont parfois un risque : la réunionite. Sous prétexte qu’on est en cercle, on discute, et on discute, et on ne travaille plus. Une organisation doit produire de la valeur, équilibrer un bilan, payer des salaires. Elle a besoin de conjuguer collaboratif et efficience. C’est là qu’un système qui a fait ses preuves sur les deux dimensions devient utile.
Holacratie et SCOP sont-elles compatibles ?
Il y a parfois une confusion entre SCOP et gouvernance partagée. Être une SCOP implique une culture, et une voix par personne dans les décisions capitalistiques. Mais ça ne dit rien sur l’organisation du travail au quotidien. La SCOP concerne l’enveloppe extérieure de l’entreprise. Sur les projets, les décisions de chaque jour, le fonctionnement interne, elle ne dit rien.
L’Holacratie est un système qui s’adapte particulièrement bien aux SCOP. Il agit comme un accélérateur et une solidification de la culture coopérative, pour que l’organisation soit suffisamment solide pour croître sans perdre ce qui la caractérise.
