Pour la plupart des organisations en croissance, il y a des étapes marquantes lors desquelles des décisions fondamentales doivent être prises. Au début, les fondateurs explorent une idée en bonne intelligence. Après une période d’expérimentation, ceux qui ne s’arrêtent pas en chemin atteignent un stade où l’adéquation produit-marché augmente — et où la complexité organisationnelle commence à peser.
« À l’aide, nous avons besoin de structure ! »
C’est là que les fondateurs entrent dans un dilemme commun : à mesure que l’équipe grandit, une forme de hiérarchie intermédiaire semble structurellement nécessaire. Dans le même temps, cela remet en question la base du succès antérieur — l’agilité, la proximité interpersonnelle, le sentiment de faire partie d’une équipe choisie.
À ce stade, la réaction pragmatique est souvent : « Faisons venir des managers, des chefs de… », en se jurant de pratiquer le servant leadership et de ne jamais glisser vers le côté obscur du pouvoir. Bonne chance.
Un choix qui n’en est pas un
À proprement parler, décider d’adopter la hiérarchie managériale classique n’est pas vraiment une décision, car une décision suppose qu’on puisse choisir entre au moins deux options viables. Laisser l’organisation glisser vers le chaos n’est pas une option, et la plupart des organisations en sont donc réduites à la devise « fermer les yeux et passer au travers ».
Il existe une vraie alternative : l’autogestion
La bonne nouvelle est qu’il existe une alternative viable à la hiérarchie classique — et qu’il y a donc un vrai choix à faire, à condition d’en être conscient. Elle s’appelle l’autogestion, ou l’auto-organisation. Elle gagne en visibilité dans les tendances entrepreneuriales, mais la majorité des organisations sont encore relativement ignorantes de cette alternative ou n’osent pas franchir le pas.
La variante de l’autogestion que nous privilégions chez Sémawé s’appelle l’Holacratie. Il s’agit d’une pratique robuste d’autorité distribuée entre pairs, sans managers traditionnels, développée en 2006 par Brian Robertson et HolacracyOne. Ce système est pratiqué dans des milliers d’organisations dans le monde. Ses règles sont codifiées dans la Constitution Holacratie. Le but de cet article n’est pas d’expliquer l’Holacratie, mais de souligner qu’il existe une alternative réaliste à la hiérarchie classique — et que la décision sur le système de gouvernance implique alors un vrai choix entre deux options viables.
La question du bon timing
En supposant que l’autogestion soit considérée comme le bon choix, quand doit-on l’introduire ? On peut généralement distinguer trois phases dans la croissance d’une organisation.
Phase 1 : les débuts — la famille heureuse
Dans les premiers temps, on n’a généralement pas conscience que la poussée de croissance à venir va entraîner un besoin de structure. Les gens pensent qu’ils pourront toujours travailler avec leurs amis comme dans un garage. D’autres choses sont plus urgentes : vérifier que les produits de l’organisation répondent à un vrai besoin, développer des flux de revenus suffisants, embarquer les bonnes personnes.
Dans cette phase, le besoin d’autogestion n’est pas élevé — tout le monde travaille encore en bonne intelligence, et il n’y a généralement pas assez de ressources pour investir dans une formation sérieuse. Ce n’est généralement pas le bon moment.
Dans le même temps, des opportunités substantielles sont manquées. Dès que se posent les questions de savoir qui est responsable de quoi et qui prend quelles décisions, on aurait la possibilité de les régler en utilisant l’Holacratie. La plupart des fondateurs créent alors inconsciemment des pratiques qui nuiront plus tard à l’organisation — ironie du sort, souvent des pratiques auxquelles ils avaient essayé d’échapper en créant leur propre entreprise.
Phase 2 : la maturité du marché — pas le moment de tout changer
Dans la phase de maturité du marché, par définition turbulente, un changement radical du système de gouvernance n’est pas recommandé. Ce changement nécessite un investissement en temps et en énergie qui n’est pas disponible quand le téléphone n’arrête pas de sonner. De plus, le déficit structurel ne devient vraiment perceptible qu’en fin de phase, quand il devient soudainement aigu. Ce n’est pas non plus le moment idéal.
Mais d’un autre point de vue, c’est le premier vrai stress pour l’organisation. Si vous avez pu bâtir de solides pratiques d’autogestion dès les premières étapes, il y aura probablement beaucoup moins de dommages collatéraux.
Phase 3 : la consolidation — le moment de choisir
Dans la phase de consolidation, vous avez maîtrisé la première ruée, reconnu le besoin de structure, et vous disposez de ressources suffisantes pour agir délibérément. C’est là que la plupart des fondateurs choisissent la voie de la hiérarchie managériale classique — souvent par défaut, faute de connaître l’alternative.
Mais il est aussi possible de suivre l’exemple d’un nombre croissant d’organisations pionnières qui choisissent l’autogestion. À partir de ce plateau, vous pouvez soit dériver passivement dans le flux de la hiérarchie traditionnelle, soit reconstruire délibérément votre organisation avec l’autogestion.
Conclusion
Si vous appréciez les qualités typiques des organisations agiles — prise de décision décentralisée, autonomie maximale, subsidiarité — et que vous souhaitez passer à l’échelle sans y renoncer, un système d’autogestion cohérent tel que l’Holacratie est une option à envisager sérieusement dans la phase de consolidation.
Si vous pensez systématiquement à l’avenir, vous envisagerez cette question dès le début, car elle se posera inévitablement. Plus vous mettez en place les alternatives tôt, plus il est facile d’établir un modèle de collaboration qui peut résister aux changements — recrutements, changements d’échelle — sans répondre de manière purement réactive au besoin de structure.
Le management traditionnel hiérarchique n’est pas une fatalité. Mais on ne peut prendre une vraie décision que lorsqu’on connaît de vraies alternatives.
Traduction de l’article de Dennis Wittrock par Emma Louwagie, publié en allemand sur le blog Xpreneurs. Version originale disponible ici.
