Traduction de l’article de Chris Cowan, Holacracy Basics: Understanding Prioritizations
Cet article permet d’appréhender l’autonomie des rôles et leur responsabilité personnelle dans le système que représente l’organisation. Si vous en avez assez d’entendre « je n’ai pas le temps de faire ça », ou si vous aimeriez que les objectifs de l’entreprise soient mieux appropriés par l’équipe, ou encore si vous vous interrogez sur pourquoi certaines choses mobilisent du temps sans que personne ne sache vraiment pourquoi — cet article est fait pour vous.
Guide du praticien Holacratie
À chaque instant, nous établissons des priorités. Parfois consciemment, parfois non. Mais dans les deux cas, nous accordons de l’attention à certaines choses au détriment d’autres.
Lorsqu’il s’agit de choisir ce sur quoi mettre la priorité dans le travail, les règles d’Holacratie fournissent des indications. Ainsi, lorsque vous êtes confronté à une question du type « Dois-je consulter mes e-mails ou dessiner ce nouveau design auquel je pense ? », il peut être utile de savoir qu’il existe une règle constitutionnelle qui stipule que vous devez généralement donner la priorité au traitement des messages plutôt qu’à l’exécution de votre propre travail.
Mais bien sûr, l’existence d’une telle règle explicite n’est pas d’une grande aide. Elle dit seulement que vous devez « généralement » donner la priorité au traitement des messages — et il y a de nombreuses raisons pour lesquelles vérifier votre courrier électronique à un moment donné serait une mauvaise idée.
C’est le défi que posent les priorisations en Holacratie. D’une part, il existe des règles constitutionnelles claires, et d’autre part, ces règles ne vous disent jamais exactement ce que vous devez faire.
Le défi est qu’il n’existe pas de formule simple de hiérarchisation A-B-C, 1-2-3, haut-moyen-bas, qui ait beaucoup de sens dans le monde réel, au jour le jour et à la minute près — bien qu’on en ait fait la promotion ad nauseam. — David Allen
Pour vous aider à comprendre comment l’Holacratie gère les priorités, voici les huit points essentiels à connaître.
#1. « Priorité » signifie simplement « le plus important »
Ce qui n’est pas la même chose que de vous dire quand quelque chose doit être fait (date limite ou délai), ou quelles ressources cela pourrait nécessiter (énergie, temps ou argent).
Cela peut sembler évident, mais cela vaut la peine d’être expliqué. Dans les organisations conventionnelles, dire que quelque chose est une « priorité » signifie généralement : « C’est tellement important, faites-le le plus vite possible. »
Mais dans la pratique de l’Holacratie, lorsqu’un Leader de Cercle dit qu’un certain projet est une « priorité » pour le cercle, cela ne signifie pas nécessairement : « Lâchez tout et faites-le maintenant ! » Techniquement, un Leader de Cercle peut qualifier un projet de prioritaire sans s’attendre à ce qu’il soit mené à bien.
Imaginez un scénario dans lequel le Leader de Cercle des Événements Sociaux définit le « projet X » comme une priorité pour les rôles au sein de ce cercle. Mais il sait également que l’énergie de chacun est, consciemment et de manière appropriée, consacrée à d’autres rôles dans d’autres cercles. Autrement dit, le projet X est la priorité absolue parmi les travaux en cours dans ce cercle — et comme les travaux dans d’autres cercles sont relativement plus importants, le projet X ne sera probablement jamais achevé.
C’est parce que nous utilisons une définition stricte de la « priorité », qui équivaut uniquement aux éléments d’importance ou de valeur globale, tout en mettant temporairement de côté les préoccupations relatives aux délais ou aux ressources disponibles. La question centrale est : « Quelle est la chose la plus précieuse pour l’organisation ? »
À proprement parler, une priorisation ne dit pas quand quelque chose sera fait. Elle indique quel résultat est le plus important par rapport aux autres — c’est tout. D’autres facteurs, comme le temps ou l’énergie disponibles, ou le contexte dans lequel vous vous trouvez, vous aideront également à déterminer ce que vous pouvez faire à tout moment.
On pourrait dire qu’Holacratie a simplement opérationnalisé des distinctions qui nous sont déjà familières. Nous avons des règles distinctes pour demander à quelqu’un de travailler à un résultat spécifique (un « projet »), pour exiger qu’il donne des informations transparentes sur ses progrès et ses prochaines actions (devoir de transparence), sur sa date d’achèvement estimée (une « projection »), et pour exiger que les Leaders de Rôle alignent leur attention sur le travail le plus important de l’organisation (« priorisation »).
#2. Chacun est responsable de l’établissement de ses propres priorités à chaque instant
Et ne négligez pas la partie « à chaque instant ».
La prise de responsabilité personnelle est un principe fondamental de la Constitution de l’Holacratie. Elle est soulignée spécifiquement dans le §2.3, le devoir de priorisation, qui stipule : « En tant que Personne Associée, vous avez le devoir de prioriser votre attention… ». Cela signifie que peu importe ce qu’un Leader de Cercle, un fondateur d’entreprise ou un « patron » exige de vous, en fin de compte, vous êtes toujours responsable de faire vos propres choix.
Mais il est important de faire une pause ici. Car ce point est largement exagéré et mal compris, même par les praticiens bien intentionnés d’Holacratie. Cela ne signifie pas que tout le monde peut faire ce qu’il veut, ni qu’il n’y a pas de conséquences à vos actions. Dire que vous êtes responsable de vos choix n’est pas la même chose que dire que vous avez des options infinies.
Mais cela n’exclut pas les moments où vous pensez qu’il est judicieux de suivre les conseils de quelqu’un. Un Leader de Rôle peut choisir de suivre les conseils d’une personne plus expérimentée — dans ce cas, le Leader de Rôle est toujours celui qui fait ce choix. Rien de mal à cela.
Il est presque impossible de prédire l’avenir. Mais c’est également inutile, car la plupart des gens vivent dans le passé. Tout ce que vous avez à faire, c’est de voir le présent avant que tout le monde ne le fasse. — Jason Crawford
Dire « vous êtes responsable de vos choix à chaque moment » n’a rien de nouveau. Les règles d’Holacratie n’inventent pas cette distinction. Nous sommes toujours en train de décider, de prendre de nouvelles informations et de les intégrer dans nos choix. Si je suis à la maison en train de travailler sur un projet important et que le lavabo de ma salle de bain explose, je mettrai le projet de côté pendant un moment.
Ce n’est pas parce que la correction des fautes de frappe dans la présentation est la priorité absolue que vous allez forcément vous y consacrer en premier. Vous êtes toujours responsable d’utiliser votre propre jugement à chaque instant. C’est tout ce que cela signifie.
#3. On peut faire confiance à chacun pour établir ses propres priorités
Car chacun est également responsable du suivi et de la révision régulière de son travail.
Il n’y a aucun moyen de garantir que chacun donnera toujours la bonne priorité à chaque instant. Chacun a besoin de l’espace nécessaire pour faire des erreurs. Mais nous pouvons limiter cet espace d’erreur. La Constitution nous aide à le faire en exigeant deux choses.
Premièrement, elle exige que chacun suive tout travail actuel ou potentiel pour l’un de ses rôles (§1.2.4). La première étape consiste à déterminer où se trouve le travail — quel rôle se soucie de cette question ou de l’obtention de ce résultat. C’est la raison pour laquelle nous posons la question non conventionnelle suivante : « Est-ce que cela a du sens pour vous, dans votre rôle, de travailler à ce résultat ? » plutôt que « Êtes-vous d’accord pour dire que c’est une priorité ? » ou « Avez-vous le temps de le faire ? ».
Le fait est que ces questions doivent être séparées en suivant la même logique que celle qui explique pourquoi il n’est généralement pas conseillé de faire ses courses alimentaires quand on a faim — on finit par acheter des choses moins saines. Nous avons besoin d’un peu de distance et de discipline pour empêcher nos impulsions de prendre le dessus. Dans ce cas, cela signifie généralement ne pas courir après la chose la plus récente ou la plus bruyante, qu’elle soit importante ou non.
Deuxièmement, la Constitution exige de chacun qu’il révise régulièrement l’ensemble de son travail suivi (§1.2.4). Nous pouvons ainsi être sûrs que chacun prend le temps, au moins périodiquement, de prendre du recul sur l’ensemble des travaux actuels et potentiels qu’il pourrait effectuer.
Cette pratique consistant à revoir régulièrement sa liste de travail est essentielle. Tout le monde devrait le faire, car sans cette habitude, il n’est pas très logique de faire confiance aux gens pour établir leurs propres priorités au moment présent.
Et si vous ne pouvez pas faire confiance aux autres pour faire cela ? C’est précisément l’intérêt d’avoir une règle explicite. Les mots eux-mêmes ne font pas que quelque chose se passe comme par magie — mais cela ne signifie pas non plus que vous devez faire aveuglément confiance. Vous pouvez, et devez, questionner un collègue sur sa manière et sa fréquence de révision de son travail. C’est pourquoi il est si utile d’avoir une règle explicite et partagée : non pas parce qu’elle fait quelque chose en soi, mais parce qu’elle facilite grandement l’alignement et la clarification.
#4. Il existe des priorités prévues par la Constitution que chacun doit généralement appliquer
Même si c’est vous qui prenez la décision finale, il y a un guide prévu dans la Constitution. Le Devoir de Priorisation stipule : « En tant que Personne Associée, vous avez le devoir de prioriser votre attention en accord avec ce qui suit… ». Vous avez donc le pouvoir de prioriser à chaque moment, mais dans le cadre des contraintes suivantes.
« Vous devez généralement donner la priorité au traitement des messages entrants destinés à vos Rôles et provenant d’autres Leaders de Rôle plutôt qu’à l’exécution de vos propres Prochaines Actions. » Cela signifie que chacun doit généralement donner la priorité à la communication avec l’équipe plutôt qu’à son propre travail. Le mot clé est « généralement » — vous devez faire preuve de discernement pour déterminer quand il est judicieux de répondre aux messages et quand vous devez vous concentrer sur votre propre travail, mais vous ne pouvez pas ignorer complètement les messages des autres.
« Vous devez donner la priorité à la participation à toute réunion définie dans la présente Constitution par rapport à l’exécution de vos propres Prochaines Actions, mais uniquement lorsqu’un autre Personne Associée demande explicitement à prioriser cette réunion. » Par défaut, vous n’êtes pas tenu de donner la priorité à chaque réunion tactique et de gouvernance pour chaque cercle dans lequel vous êtes. Mais si vous voulez vous assurer que quelqu’un donne la priorité à une réunion spécifique, vous pouvez vous référer à cette règle — notez que cela ne vous permet pas de demander à quelqu’un de prioriser toutes les réunions, mais seulement certaines.
Ces deux contraintes sont nécessaires pour garantir que les besoins des autres membres du cercle sont intégrés aux siens. Pour que l’auto-organisation prospère, nous devons équilibrer la polarité de l’autonomie et de l’alignement.
#5. Chaque Leader de Rôle doit considérer les priorités officielles du cercle comme plus importantes que ses propres objectifs individuels
La Constitution stipule que lorsque vous choisissez sur quoi travailler, vous devez prendre en compte les priorités officielles que le Leader du Cercle a données à votre rôle, ainsi que les priorités officielles du cercle et des super-cercles de ce rôle.
« Leader de Cercle » — Comment savoir quelles sont les priorités du cercle ? Les priorités officielles d’un cercle peuvent être définies par le Leader de Cercle. Et tout comme chaque rôle doit s’aligner sur son cercle élargi, chaque cercle doit s’aligner sur son super-cercle. Toutefois, étant donné qu’un Leader de Cercle ne peut établir des priorités qu’à l’intérieur de son champ d’action, les Personnes Associées qui jouent un rôle dans plusieurs cercles différents doivent établir leurs propres priorités entre les cercles.
« Officielle » — Les Leaders de Rôles interprètent parfois inconsciemment une priorisation de la part d’un Leader de Cercle alors que ce n’était pas le cas. Une règle simple : ne considérez pas qu’il s’agit d’une priorité officielle à moins qu’elle n’ait été explicitement désignée comme telle (par exemple : « Quelle est votre priorité officielle ? » ou « Ceci est ma priorité officielle »).
« Traiter comme plus important » — Ce n’est pas parce qu’un Leader de Cercle définit quelque chose comme une priorité que les autres doivent nécessairement l’exécuter en premier. Il peut y avoir de bonnes raisons — contexte, énergie — pour lesquelles, un jour donné, il peut être judicieux de travailler sur un projet moins important. Mais les Leaders de Rôle ne peuvent pas non plus ignorer les priorités officielles. On peut ne pas être d’accord avec un ordre de priorité, mais il faut quand même s’y conformer. Utilisez votre jugement pour déterminer ce que cela signifie dans chaque cas.
#6. Les priorités des Leaders de Cercle sont toujours relatives
Ce qui inclut toute échéance ou stratégie explicite.
« Relatives » signifie non absolues — c’est-à-dire non exemptes d’exceptions, de réserves ou de changements. Et quand on y pense, très peu de choses dans la vie sont absolues. Une façon d’interpréter une « priorisation relative » est de dire qu’il est impossible de donner la priorité à quelque chose sans en déprioriser une autre.
Mais il existe une autre interprétation utile. « Les Leaders de Cercle ne peuvent donner que des priorités relatives » signifie que, même avec les interprétations les plus créatives, ils n’ont aucun moyen de violer la limite souveraine du jugement d’une personne à un instant T.
Cela soulève deux sous-questions importantes.
Les délais — si la gouvernance ou une priorisation officielle spécifie un délai, vous ne devez pas le considérer comme un mandat à réaliser coûte que coûte. Les coûts sont importants. La réalité change trop rapidement pour que nous puissions suivre aveuglément des ordres définis dans le passé sans regard sur ce qui a pu changer depuis. Mais nous ne voulons pas non plus ignorer les délais. Au lieu de suivre aveuglément une date limite, traitez-la comme une priorité : donnez la priorité aux actions nécessaires pour respecter cette date par rapport aux autres actions du cercle.
Les stratégies — si le Leader de Cercle veut définir quelque chose de plus général, il peut définir une « stratégie » au sens holacratique, c’est-à-dire une règle empirique destinée à guider les rôles du cercle dans l’identification des priorités. Par exemple, « Innover de nouveaux produits et tester le marché plutôt qu’optimiser le statu quo » indique à tous les rôles de donner la priorité au développement de nouveaux produits plutôt qu’à l’amélioration des anciens.
« Tout le monde a un plan jusqu’à ce qu’on reçoive un coup de poing en pleine gueule. » — Mike Tyson
Ce qu’il faut retenir : toutes les priorisations du Leader de Cercle sont relatives, même s’il ne le dit pas expressément. Si un Leader de Cercle dit simplement « le projet X est très important », tout rôle dans ce cercle doit quand même l’interpréter comme relative. Il peut être utile de clarifier : « Si le projet X est important, qu’est-ce que je dois déprioriser ? »
#7. N’ayez pas peur de remettre ouvertement en question les priorités qui vous ont été attribuées
Que faire si un Leader de Cercle vous dit que quelque chose est prioritaire, mais que vous n’êtes pas d’accord ? La réponse, étonnamment simple, est de le lui dire. Étant donné que vous devrez intégrer et vous aligner sur les priorités qu’il vous donnera, ces priorités devraient avoir un sens pour vous — du moins suffisamment pour ne pas créer un blocage psychologique qui vous empêcherait d’agir.
J’ai rencontré des Leaders de Cercle qui hésitaient à donner des priorités parce qu’ils craignaient que les autres les perçoivent comme des ordres. S’il est vrai que les autres peuvent les interpréter comme des ordres, la solution n’est pas de ne pas les donner — cela ne ferait qu’accroître la confusion. Les Leaders de Cercle doivent fournir des priorités claires, encourager les réactions, et préciser que la remise en question d’une priorisation et l’émergence de nouvelles données sont les bienvenues.
Voici quelques formules utiles si vous ne savez pas comment aborder la question :
« Mon opinion est que cette autre chose est plus importante, et je m’alignerai sur l’une ou l’autre, mais j’aimerais d’abord obtenir quelques éclaircissements… »
« J’aimerais vous faire comprendre que cette autre chose est plus importante… »
« J’aimerais influencer votre réflexion sur ce point… »
L’accent est mis ici sur une remise en question ouverte. N’exprimez pas votre désaccord avec une priorité en sabotant secrètement des projets ou en vous plaignant dans votre coin. Abordez la question. Exposez vos arguments. Voyez ce qui se passe.
#8. Il n’y a pas de formule parfaite
Posez-vous plutôt cette simple question : « Que pourrais-je faire qui produirait la plus grande valeur pour l’organisation ? »
Déterminer ce qu’il faut faire à un moment donné est toujours, en fin de compte, une question de jugement intuitif. La réalité est chaotique. Et même si l’existence de priorités explicites peut aider à clarifier cette complexité, dans la pratique, les praticiens peuvent facilement avoir 5, 10 ou 20 priorités explicites différentes à prendre en considération.
Si cela vous semble insurmontable, c’est normal. Mais la solution n’est pas de chercher la formule parfaite pour éliminer la complexité réelle à laquelle nous sommes confrontés — c’est de se rappeler qu’il suffit de faire preuve de discernement pour intégrer et aligner toutes ces priorités différentes.
Pour se sentir à l’aise dans cette démarche, rappelez-vous que vous pouvez faire confiance aux autres pour gérer les tensions qu’ils ressentent à propos du temps et de l’énergie que vous consacrez à chaque tâche. Il n’est pas nécessaire d’empêcher les personnes qui vous entourent de ressentir des tensions à propos de ce que vous faites. Il suffit d’indiquer clairement que vous êtes ouvert aux retours, aux nouvelles données, aux nouvelles propositions, et que vous ferez preuve de la plus grande transparence possible quant à la manière dont vous déterminez vos priorités.
Et si vous ne savez toujours pas ce qui est le plus important, il n’y a pas de formule parfaite — il n’est donc pas nécessaire de trop réfléchir. Il est généralement préférable d’avoir un plan de base et de commencer à travailler.
Posez-vous cette simple question : « Compte tenu de tous mes rôles dans tous mes cercles, que pourrais-je faire, dès maintenant, qui créerait le plus de valeur pour l’organisation ? » Puis suivez votre instinct.
Et si vous obtenez une réponse qui ne vous convient pas encore, rappelez-vous trois choses.
L’importance n’est pas le seul facteur déterminant. Le contexte et le temps ou l’énergie disponibles jouent également un rôle. Il se peut que rien ne puisse être fait dans l’immédiat pour la chose la plus importante. Ce n’est pas grave — l’important est de décider consciemment de faire autre chose, plutôt que de l’éviter inconsciemment.
Faites le point. Il est difficile de faire confiance à son intuition lorsqu’elle est privée de données. Notre intuition fonctionne mieux lorsqu’elle est informée — dans ce cas, d’un examen relativement récent de tous vos engagements et intentions actuels. Même si vous n’obtenez pas de réponse claire, vous vous sentirez au moins plus à l’aise face à l’ambiguïté.
Communiquez vos intentions. Vous n’avez pas besoin de permission pour faire preuve de discernement, mais parfois vous ne vous sentez pas à l’aise pour prendre une décision. Ce n’est pas grave. Au lieu de chercher l’approbation des autres, partagez plutôt votre intention : « J’ai l’intention de donner la priorité à X sur presque tout le reste — faites-moi savoir si cela crée des tensions pour vous. »
Conclusion
Dans la hiérarchie classique du management, le « patron » vous dit ce que vous devez faire. Peut-être pas tout le temps et pas toujours explicitement, mais au moins vous vous sentez à l’aise en sachant que tant que vous êtes dans son camp, tout va bien.
Dans un monde de plus en plus complexe, nous accordons une grande importance à ce type de simplicité. Il est plus facile de donner inconsciemment la priorité à ce que les autres vous ont dit de faire. Plus facile — mais pas honnête.
En fin de compte, le problème n’est pas de faire ce que quelqu’un d’autre vous dit de faire — parfois, c’est ce qui est le plus logique. Le problème est de le faire inconsciemment.
Les règles de l’Holacratie sur les priorisations peuvent nous aider, non pas parce qu’elles rendent artificiellement plus simple ce qui est complexe, mais parce qu’elles nous permettent d’être encore plus conscients de la complexité réelle à laquelle nous sommes confrontés.
Traduit de l’anglais par Sémawé.
