L’Atelier des Possibles était une école démocratique grenobloise accueillant une trentaine d’enfants de 5 à 15 ans. Elle a adopté l’Holacratie en 2019, et j’ai accompagné bénévolement cette transition pendant deux ans. L’école a depuis fermé ses portes, pour des raisons sans lien avec son mode de gouvernance. Je publie ce témoignage parce qu’il dit quelque chose de vrai sur ce que l’Holacratie produit dans un contexte radicalement différent du monde de l’entreprise, et parce que l’expérience m’a appris des choses que je n’aurais pas apprises ailleurs.
Une école démocratique, déjà gouvernée autrement
L’Atelier des Possibles avait été créée trois ans avant l’adoption de l’Holacratie sur un modèle de gouvernance démocratique, inscrit dans le réseau international des écoles inspirées de la pédagogie Sudbury, née au Massachusetts. Le principe central : l’enfant apprend ce qu’il veut, quand il veut, comme il veut et avec qui il veut. Les règles de l’école sont élaborées et modifiées par le collectif entier, enfants compris. Les facilitateurs, adultes bénévoles ou salariés, accompagnent les enfants dans leurs projets et dans leur appropriation des outils de gouvernance.
Avant l’Holacratie, l’école fonctionnait avec des outils issus de la sociocratie : gestion par consentement, décisions en Conseil d’École. Marie-Laure, facilitatrice, décrit ce que ça produisait en pratique : « Toutes les décisions se prenaient en Conseil d’École, tout était centralisé et c’était extrêmement chargé, y compris mentalement. Il y avait aussi des prises de pouvoir… »
C’est dans ce contexte que l’école a décidé de changer de système de gouvernance et de m’appeler.
Les challenges de toute organisation, amplifiés
Il y a des défis que toute organisation rencontre en adoptant l’Holacratie. L’Atelier des Possibles les a tous rencontrés, avec une intensité particulière liée à sa nature.
Le premier est la différenciation entre le rôle et la personne. Dans une entreprise classique, un salarié sait en général qu’il n’est pas l’entreprise. La distinction entre l’individu et l’organisation est relativement claire. Dans un projet associatif et alternatif aussi chargé de sens que l’Atelier des Possibles, c’est bien moins évident. On observe une personnification forte du projet, et le pas qui consiste à se décentrer des individus vers l’organisation demande un vrai travail intérieur. Ce challenge n’était pas terminé au moment où j’ai arrêté d’accompagner l’école.
Le deuxième défi est celui de la constitutionnalité. Adopter une Constitution pour faire fonctionner une organisation, c’est un changement de modèle mental profond. Cela revient à professionnaliser le fonctionnement, à le rendre indépendant des individus qui portent le projet à un instant donné. Pour reprendre une analogie historique : c’est le passage du féodalisme à l’état de droit. On sort du fait du prince pour mettre des règles au-dessus des humains. Les organisations qui vont vers la constitutionnalité font le même chemin. Et même le jour où les fondateurs partent, le projet peut continuer parce que c’est le système de gouvernance qui tient, pas les personnes.
Ce que l’Holacratie a changé concrètement
Avec les rôles, quelque chose s’est transformé dans la façon dont les enfants habitaient l’école. Emile, 13 ans, me décrit les siens avec une précision qui en dit long : « J’ai le rôle facteur, qui est de déposer le courrier dans les boîtes aux lettres. J’ai le rôle animateur Mélane, où j’anime la mélane tous les matins, un moment où les membres de l’école se rassemblent et font des annonces. J’ai aussi le rôle facilitateur, où j’anime les réunions de gouvernance et les réunions tactiques du cercle quotidien opérationnel. »
Un enfant de 13 ans qui facilite des réunions de gouvernance. Ce n’est pas anecdotique.
Du côté des adultes, Marie-Laure décrit ce que la distribution de l’autorité a changé : « Aujourd’hui on n’est pas obligé d’être au courant des décisions de tout le monde. Si j’ai besoin d’un budget pour aller faire du jardinage, je vais voir le rôle budget activité, je ne suis pas obligée de passer par un Conseil d’École. Et si j’ai un problème avec ce rôle, il y a des instances pour le traiter. Aujourd’hui c’est plus clair. Tu peux t’appuyer sur la Constitution, sur ce système qui est bien rodé. »
Les réunions de gouvernance ont aussi permis aux enfants de s’approprier concrètement la fabrication des règles. Paul-Augustin, 12 ans, me raconte : « J’ai passé une règle sur les chaussures, que tout le monde range ses chaussures à l’entrée parce que les gens mettent tout au milieu et comme c’est moi qui range l’entrée ça me pose problème. » C’est exactement le mécanisme holacratique dans sa version la plus pure : une tension, un rôle, une règle de gouvernance.
La vraie difficulté : pas les enfants
La croyance la plus répandue chez les adultes était qu’Holacratie serait trop compliquée pour des enfants. Je la vois aujourd’hui clairement comme une projection. Les adultes trouvaient ça compliqué, ils supposaient donc que ce serait bien plus compliqué encore pour les enfants.
L’expérience a dit le contraire. Les réunions les plus difficiles à coacher pour tenir le processus, c’était les réunions uniquement composées d’adultes. Les réunions où il n’y avait que des enfants étaient les plus faciles. Quand mon fils me raconte certains jeux de rôle qui se déroulent dans une cour d’école, les règles sont souvent plus complexes que celles de l’Holacratie. Les enfants n’ont pas de problème avec des règles élaborées. Les adultes, si.
Il y a une croyance diffuse dans les pédagogies alternatives qui associe la liberté à l’absence de règles. L’Holacratie, comme tout système de gouvernance distribuée, repose sur un principe de droit négatif : tout ce qui n’est pas interdit est permis. Mais cela suppose d’accepter qu’il y ait des règles. Et notamment des règles de processus de réunion. C’est là que certains adultes ont résisté, pendant que les enfants s’adaptaient.
L’autre problème que j’ai rencontré au sein de l’ancienne gouvernance, avant l’Holacratie, était structurel : les décisions par consentement sur tous les sujets, y compris les plus micro, aboutissaient à une tyrannie de l’individu sur le collectif. N’importe qui pouvait bloquer n’importe quelle petite décision. Et cela créait un pouvoir par la disponibilité : ceux qui venaient à toutes les réunions avaient bien plus de pouvoir que les autres, puisque tout se passait en réunion. En Holacratie, les réunions représentent peut-être 5 % du temps de gouvernance. Les règles continuent de vivre en dehors des réunions. Ce n’est pas un système de réunion, c’est un système de gouvernance.
Ce qui reste à construire : des adultes coachants
Le vrai enjeu non résolu au moment où j’écris cet article n’était pas l’appropriation des enfants. C’était la posture des adultes vis-à-vis des enfants.
L’idéal n’est pas qu’un adulte dise à un enfant « toi, tu vas en réunion de gouvernance ». L’idéal, c’est qu’il lui dise : « ton problème là, si tu vas en réunion tu pourras mieux le résoudre que si tu n’y vas pas. » Si les adultes adoptent cette posture coachante, les enfants saisissent que la réunion de gouvernance est un outil qui leur appartient, et ils l’adoptent. Le Facilitateur en Holacratie a précisément la redevabilité d’être coachant : aider les membres à s’approprier les règles du jeu, sans faire à leur place.
C’est, je crois, ce que cette expérience m’a le plus clairement confirmé : l’Holacratie n’est pas un système bureaucratique réservé à des professionnels en costume. Un groupe d’enfants assis en cercle qui créent un rôle « compost » ou qui passent une règle sur les chaussures à l’entrée, c’est de l’Holacratie dans sa forme la plus directe. Le système est d’autant plus pertinent auprès de groupes qui ont besoin d’autonomie et de responsabilisation pour s’épanouir. Les enfants en font partie.
