On me pose souvent la question avant même qu’on ait commencé à travailler ensemble : « Est-ce que notre culture est compatible avec l’Holacratie ? » Sous-entendu : est-ce qu’on est assez mûrs, assez horizontaux, assez collaboratifs ?

Je comprends la question. Et je la renverse !

Ce n’est pas votre culture qui doit s’adapter à l’Holacratie. C’est l’Holacratie qui va s’installer dans votre culture — telle qu’elle est, avec ses forces et ses zones d’ombre. Et ce faisant, elle va vous montrer ce qui s’y passe vraiment.

La culture, c’est ce qui reste quand on enlève les règles

La culture d’une organisation, ce n’est pas ce qui est écrit dans la charte de valeurs. C’est ce que les gens font quand personne ne regarde. C’est la façon dont on prend les décisions en réunion sans jamais le formuler explicitement. C’est ce qu’on ne dit pas, parce que tout le monde le sait. C’est le rapport au pouvoir, à la parole, à l’erreur.

Cette culture existe dans toutes les organisations, qu’elles l’aient formalisée ou non. Et elle précède l’Holacratie. Elle lui survivra aussi, en partie.

Ce que fait l’Holacratie, c’est créer suffisamment de clarté et de structure pour que cette culture — jusqu’alors implicite — devienne visible. Les processus de gouvernance, les réunions tactiques, la clarification des rôles et des redevabilités : tout cela agit comme un révélateur photographique. Ce qui était flou devient net. Ce qui fonctionnait bien apparaît pour ce qu’il est. Ce qui dysfonctionnait aussi.

C’est souvent inconfortable. C’est toujours utile.

Un système d’exploitation agnostique

L’Holacratie est un système d’exploitation organisationnel. Comme un système d’exploitation informatique, il est agnostique : il ne dit pas quels logiciels faire tourner, il crée les conditions pour qu’ils tournent bien.

Il ne dit pas quel style de leadership adopter. Il ne prescrit pas un degré d’horizontalité. Il ne vous demande pas d’être une entreprise libérée, ni d’abolir toute forme d’autorité. Il vous demande seulement de rendre explicite ce qui était implicite — qui décide quoi, dans quel périmètre, avec quelle autorité, au service de quelle raison d’être.

Ce que vous faites de cette clarté, c’est votre affaire. Et c’est exactement là que votre culture entre en jeu.

Autonomie et contrôle : une polarité à gérer, pas un problème à résoudre

La résistance la plus fréquente que j’entends vient d’une lecture erronée : l’Holacratie serait réservée aux organisations « plates », sans autorité, sans hiérarchie. C’est une confusion.

Barry Johnson, fondateur du management des polarités, a mis en évidence quelque chose d’essentiel : certaines tensions organisationnelles ne sont pas des problèmes à résoudre, mais des polarités à gérer. Autonomie et contrôle en sont l’exemple le plus parlant. Vouloir « choisir » entre les deux — tout contrôle ou toute autonomie — conduit invariablement à des dysfonctionnements. L’intelligence organisationnelle consiste à naviguer consciemment entre les deux pôles, en tirant les bénéfices de chacun.

L’Holacratie gère exactement cette polarité. Elle distribue l’autorité là où elle est la plus pertinente — au niveau du rôle, du cercle, de la personne redevable — sans supprimer les niveaux de leadership. Un leader de cercle conserve une autorité réelle sur les stratégies et priorités de son périmètre. La personne Source de l’organisation reste garante des valeurs et de la direction. Ce n’est pas de l’horizontalité : c’est de la subsidiarité.

L’exemple de l’Armée Suisse, que nous avons accompagnée, est éloquent. Une institution militaire a besoin, par définition, d’une chaîne de commandement. Ce que l’Holacratie a permis là-bas, ce n’est pas d’aplatir cette chaîne, mais de réduire les étages hiérarchiques inutiles, de clarifier qui est redevable de quoi à chaque niveau, et d’accélérer la prise de décision opérationnelle. La verticalité nécessaire au fonctionnement d’une armée a été préservée. Ce qui a changé, c’est la qualité de l’information qui circule et la netteté des responsabilités.

Ce que l’Holacratie révèle — et ce qu’elle n’invente pas

L’Holacratie ne fabrique pas une culture. Elle pose des questions que les organisations évitent souvent.

Quelle est la raison d’être profonde de cette organisation — pas un slogan marketing, mais la vraie raison pour laquelle elle existe et ce au service de quoi elle œuvre ? Qui en est la personne Source, garante du champ des valeurs ? Comment ces valeurs se traduisent-elles en comportements concrets, en style de management, en façon de traiter les tensions ?

Ces questions, l’Holacratie les oblige à poser. Elle ne fournit pas les réponses — elles appartiennent à l’organisation. Mais elle crée le cadre pour que ces réponses soient cherchées consciemment, plutôt que d’être laissées dans l’implicite où elles produisent leurs effets en silence.

Qui adopte l’Holacratie ? Tout le monde, ou presque

Si un profil culturel particulier était nécessaire pour adopter l’Holacratie, la diversité des organisations que nous accompagnons serait impossible à expliquer.

Parmi nos clients figurent des organisations aussi différentes que : la Métropole de Grenoble, la Ville de Grenoble (directions Ville Ouverte et Gestion des Risques), BPI France (direction de la transformation), l’Armée Suisse, QoQa (e-commerce, 180 collaborateurs), Eco-Compteur (Groupe Quanteo, présent sur trois continents), BikeSolutions, Arcadie (importateur d’épices bio, Alès), le Groupe Diverty (teambuilding), Solenciel (association d’insertion), Icedd (bureau d’études environnement, Belgique), Netika (prestataire informatique, Belgique), Terre de Liens, Alter Si.

Secteur public, secteur privé, associations et ESS, PME, grands groupes, industrie, services, numérique, bâtiment, agriculture, collectivités territoriales, institutions militaires. Des organisations de 10 personnes et d’autres de plusieurs milliers. Des structures très hiérarchiques et d’autres déjà très horizontales.

Ce qu’elles ont en commun n’est pas une culture. C’est un dirigeant ou une équipe qui a décidé de rendre son organisation plus lisible, plus agile, plus capable de traiter ce qui coince — sans attendre d’avoir la « bonne » culture pour commencer.

Conclusion

La question n’est pas « est-ce que notre culture est compatible avec l’Holacratie ? »

La vraie question est : « qu’est-ce que l’Holacratie va révéler de notre culture — et sommes-nous prêts à regarder ce qui apparaît ? »

Ce que vous verrez ne sera pas toujours confortable. Mais ce sera réel. Et c’est à partir du réel, jamais à partir d’un idéal de culture, que les organisations se transforment vraiment.