Une alternative à l’entretien annuel — pas son remplacement

L’entretien annuel d’évaluation a ses vertus. Mais il a une limite structurelle : c’est un exercice hiérarchique. Le manager évalue le collaborateur. Cette asymétrie conditionne ce qui peut être dit, ce qui peut être entendu, et la qualité du feedback reçu.

La Revue Appréciative part d’un postulat différent : certaines choses ne peuvent se dire et s’entendre qu’entre pairs. Pas parce que la hiérarchie est mauvaise, mais parce que la confiance entre égaux ouvre un espace que la relation managériale ne peut pas toujours offrir.

Ces deux outils sont complémentaires. L’un ne remplace pas l’autre.

Ce qu’est l’Appreciative Inquiry

La Revue Appréciative s’appuie sur l’Appreciative Inquiry, développée dans les années 1980 par David Cooperrider à l’université Case Western Reserve. L’idée centrale : plutôt que de partir des problèmes à résoudre, partir de ce qui fonctionne déjà pour construire le changement.

C’est une rupture avec l’approche classique de diagnostic organisationnel. Au lieu de demander « qu’est-ce qui ne va pas et comment le corriger ? », l’Appreciative Inquiry demande « qu’est-ce qui fonctionne, et comment en faire davantage ? » Ce déplacement d’attention n’est pas anodin — il change ce qui devient visible, ce qui devient possible, et l’énergie disponible pour avancer.

Sur cet aspect, elle rejoint l’approche centrée solution, qui partage la même conviction : les ressources sont déjà là, il s’agit de les révéler.

La Revue Radicalement Appréciative : une évolution de la pratique

Chez Sémawé, nous pratiquons et faisons évoluer cette méthode depuis plusieurs années. Nous l’avons enrichie en l’inspirant de l’approche de l’honnêteté radicale — d’où le nom que nous lui donnons désormais : la Revue Radicalement Appréciative.

L’intention de cet enrichissement : créer un contexte suffisamment sécurisant pour oser se poser des questions qu’on n’ose pas se poser d’habitude. Pas seulement recevoir des encouragements, mais aussi explorer ce qui reste dans l’angle mort — avec la bienveillance des pairs et la clarté de l’honnêteté.

Nous l’avons mis en œuvre chez plusieurs clients. Netika, en Belgique, vient ainsi d’instaurer la pratique au sein de son cercle d’ancrage, entre les sept membres de son comité de direction. C’est un contexte particulièrement exigeant — et particulièrement révélateur de ce que ce type de processus peut produire quand la confiance est au rendez-vous.

Ce que ça change, concrètement

La Revue Radicalement Appréciative révèle ce qui est positif — le « noyau de réussite » qui sert de point d’appui pour la période à venir. Quand je la reçois, c’est un encouragement qui me donne le soutien dont j’ai besoin pour persévérer dans mes efforts. L’attention se porte sur mes principales ressources. L’effet immédiat : booster la confiance et l’estime personnelle. L’exercice génère une forme d’enthousiasme qui aide à s’ouvrir à des opportunités nouvelles.

Le déroulement de la revue

Étape 0 : la préparation et l’auto-observation

Il s’agit de choisir une période d’observation et un objectif — la revue peut être générale sur une période donnée (6 mois, 1 an) ou centrée sur un thème spécifique (un projet, un rôle). La personne demandeuse choisit aussi son groupe de pairs : chacun doit avoir une connaissance approfondie de son travail.

Une trame de questions ouvertes guide l’auto-observation : mesurer le chemin parcouru, revisiter ses réussites et ses difficultés, identifier ses apprentissages, se projeter sur la période à venir, définir ses objectifs et formuler ce dont on a besoin de la part des autres.

Étape 1 : le démarrage et l’inclusion

Un facilitateur est choisi au sein du groupe. Chacun partage un ressenti en ouverture — ce tour d’inclusion prend soin de la transition dans cet espace spécifique.

Étape 2 : le partage de l’auto-observation

Le demandeur restitue son auto-observation sans être interrompu. Ce n’est pas une discussion à ce stade.

Étape 3 : les questions par le groupe

Chacun des participants pose, à tour de rôle, des questions de clarification ou d’approfondissement. Le demandeur observe et écoute. Il ne répond pas à ces questions.

Étape 4 : l’intégration par le demandeur

Le demandeur partage ses réflexions sur les questions reçues, laissant son propre ressenti guider ses réponses.

Étape 5 : les reflets par le groupe

Chacun partage à tour de rôle ce que cette expérience lui a apporté de plus précieux, et les domaines dans lesquels il perçoit des possibilités de croissance pour le demandeur.

Étape 6 : l’intégration par le demandeur

Le demandeur intègre les réflexions du groupe. Il partage ce qu’il a appris sur lui-même et ce dont il a besoin — de la part des participants ou de son organisation — pour progresser.

Étape 7 : la conclusion

Tous les participants partagent ce qu’ils ont retiré de cette rencontre, sur le plan personnel et professionnel.

La revue se termine sur une vision plus claire et une compréhension approfondie des forces et des opportunités à exploiter.

Un témoignage

Avec mon associé Yann Salètes, nous avons animé cette revue au sein de l’association Horizons à Meylan. Delphine, sa directrice, nous a partagé son expérience :

« C’est un temps encadré de retour sur son travail par ses pairs. Des retours riches, touchants pour certains, qui m’ont remplie d’une belle énergie pour poursuivre mes missions. Cela donne un regard sur soi que l’on n’a pas, une vision de son action que l’on ne sent pas. C’est très « porteur » et « reboostant ». C’est un peu comme si on recevait des petits cadeaux inattendus par les membres de son équipe. »

Ce que nous avons observé

En adoptant ce processus, la culture du droit à l’erreur et de l’apprentissage s’ancre progressivement dans l’organisation. L’expression de la gratitude se fraye un chemin et participe à tisser des relations professionnelles fondées sur l’authenticité et la confiance. On se sent mieux équipé pour relever les défis à venir — non pas parce qu’on a résolu tous les problèmes, mais parce qu’on sait mieux sur quoi s’appuyer.