Une réunion que chacun peut convoquer
La réunion tactique est un processus de réunion opérationnelle que toute personne de l’organisation peut convoquer, avec les rôles dont elle a besoin, quel que soit le cercle auquel ils appartiennent. Elle n’a besoin de l’autorisation de personne. Deux personnes peuvent tenir une tactique pour coordonner une réponse à un appel d’offres, et rien n’empêche de la tenir à la machine à café. La tactique régulière d’un cercle, que le scribe programme et que le facilitateur du cercle anime, n’en est qu’un usage parmi d’autres.
On peut y traiter tout ce qui touche au travail et à la coopération. Elle ne peut en revanche pas modifier la gouvernance : aucun rôle, aucune règle, aucun domaine ne s’y crée ni ne s’y modifie, cette autorité revenant au processus de gouvernance. La Constitution ne pose qu’une limite aux demandes : une demande adressée à un rôle doit servir l’un des rôles que le demandeur représente dans la réunion.
Quand la tactique n’est pas programmée par le scribe d’un cercle, celui qui la convoque désigne les rôles invités, facilite et note les résultats, ou confie ces tâches à quelqu’un d’autre. Une invitation n’oblige pas à venir : chacun peut décliner s’il a déjà prévu quelque chose de plus prioritaire. Le déroulé décrit plus bas est le processus par défaut, qu’une règle du cercle peut adapter.
Dans une gouvernance qui fonctionne, Aliocha Iordanoff estime que 90 à 95 % des besoins se traitent en dehors des réunions, directement entre les rôles concernés. Tout ce qu’on demande en tactique, un indicateur, l’avancée d’un projet, une prise en charge, peut aussi se demander à un rôle à tout moment. La tactique sert donc de mécanisme de coordination de repli : elle garde les sujets qui demandent la présence simultanée de plusieurs rôles, ou ceux pour lesquels le processus facilité apporte ce qu’un échange à deux ne produit pas.
Le déroulé, de l’inclusion à la clôture
La réunion s’ouvre par un tour d’inclusion : chacun dit en quelques mots ce qui lui permet d’être présent, sans réaction des autres. Ce tour a une utilité pratique : savoir qu’un collègue arrive d’une journée épuisante change la manière dont on lit ses réactions pendant la réunion.
Dans une tactique régulière de cercle, une phase de synchronisation vient ensuite. Elle ne porte que sur ce que chaque rôle a pris l’habitude de partager dans cette réunion. La revue de la checklist appelle une réponse binaire, fait ou pas fait, sur les actions récurrentes dont les autres ont besoin ; elle donne au rôle concerné une température fiable de l’état des choses, sans chercher à culpabiliser qui n’est pas à jour. La revue des indicateurs fait partager à chacun les chiffres qu’un autre rôle lui a demandé de communiquer régulièrement. La revue des projets demande à chaque porteur ce qui a progressé depuis la dernière fois. La réponse la plus fréquente, « rien de nouveau », ne signifie pas que rien n’a été fait : elle dit qu’aucun résultat significatif n’est encore à partager. Seules des questions de clarification y sont admises, et une demande de projet est renvoyée au triage.
Dans une tactique convoquée pour un sujet, on passe directement de l’inclusion à l’ordre du jour. Celui-ci se construit en séance, à partir de ce que les participants apportent réellement : un ou deux mots par point, notés à la volée, sans explication. On peut encore en ajouter entre deux points traités. Le triage occupe le reste du temps, et la réunion se termine par un tour de clôture où chacun dit, sans réaction des autres, comment il l’a vécue.
Le triage, point par point
Pour chaque point, le facilitateur se tourne vers son porteur et lui demande : « Quelle est ta demande ? » Le porteur seul a la parole tant que son besoin n’est pas identifié. Il arrive souvent qu’un point soit traité sans que personne d’autre ne s’exprime.
Le processus empêche surtout l’entremêlement des tensions. Dans une réunion ordinaire, un participant se greffe sur le sujet d’un autre parce que le sien lui semble voisin, et l’on finit par traiter trois ou quatre problèmes sous couvert d’un seul, sans que personne sorte satisfait. En tactique, le facilitateur propose à ce participant d’ajouter son propre point à la liste, où il sera traité avec le même soin quand son tour viendra.
La fiche donne cinq pistes, les plus fréquentes, pour aider le porteur à préciser sa demande. Il peut obtenir des informations ou des idées, ou en partager. Il peut demander qu’une action ou un projet soit pris en charge par un rôle, ou par le leader de cercle si aucun rôle ne convient. S’il a besoin de pouvoir compter durablement sur quelque chose, la demande passe par le processus de gouvernance, en réunion ou par écrit. Et s’il formule une attente sur le comportement d’une personne, elle appelle un accord relationnel. Chaque point se conclut par une question au porteur : « As-tu obtenu ce dont tu avais besoin ? » Le problème n’est pas toujours résolu pour autant, mais la demande est orientée vers le rôle ou le processus qui peut la traiter, d’où le nom de triage.
Accepter un projet signifie qu’il a du sens dans son rôle, sans engagement à le réaliser rapidement. Le scribe note les prochaines actions, les projets et les points à porter en gouvernance. Il n’écrit ni les informations ni les idées échangées, et il ouvre la gouvernance du cercle quand il faut trouver le rôle à qui adresser une demande.
Les gestes du facilitateur
Le facilitateur ne coupe pas la personne qui parle, il pose des questions : « Qu’est-ce que tu demandes ? », « À quel rôle t’adresses-tu ? », « De quoi as-tu besoin pour prendre ta décision ? » Posées dès les deux premières minutes d’une prise de parole qui s’emballe, elles évitent le long discours. Il tient en revanche le temps, et peut clore un point qui a eu sa part pour que tout l’ordre du jour soit traité.
Toutes les deux ou trois minutes, il vérifie auprès du porteur que la conversation lui est encore utile. Neuf fois sur dix, la réponse est non : les autres ont commencé à traiter leurs propres tensions sous prétexte de répondre à la sienne. Quand le porteur cherche l’accord de tous avant d’agir, la fiche donne la phrase qui le dispense de cette recherche : « Tu as toute autorité pour prendre toute action ou toute décision pour servir ton rôle, tant que cela n’enfreint pas une règle explicite. »
Un facilitateur débutant tombe parfois dans l’excès inverse et cadre trop la parole, alors que le processus permet au porteur d’ouvrir une discussion collective s’il le souhaite : c’est le porteur qui juge si son besoin est traité. Un facilitateur qui relève chaque écart épuise le groupe et s’épuise lui-même. La règle pratique consiste à choisir un ou deux points de coaching par réunion et à laisser passer le reste.
Durée des points et désengagement constructif
Dans une équipe qu’il connaît bien, Aliocha Iordanoff a relevé sur une année une moyenne de deux minutes trente par point. À ce rythme, chacun prend conscience que beaucoup de sujets se traitent hors réunion et n’ont pas besoin de six ou sept personnes en spectateurs.
Le format légitime aussi ce que Chris Cowan appelle le désengagement constructif : quand un point ne concerne aucun de ses rôles, on peut cesser d’écouter. Aliocha Iordanoff raconte comment il a lui-même appris à l’accepter :
J’ai longtemps été agacé par les gens sur leur téléphone en réunion, tout en ne me privant pas moi-même d’une notification dès qu’un sujet ne me concernait pas, et l’expérience des réunions holacratiques m’a appris que cet agacement est souvent une affaire d’ego : la personne qui parle a du mal à accepter que son propos n’intéresse pas tout le monde sur le moment.
Aliocha Iordanoff
La contrepartie est exigeante : être pleinement présent quand son propre point arrive, et à ce rythme le suivant est peut-être le sien. Réunion après réunion, la même question, « de quoi as-tu besoin ? », apprend aussi à chacun à formuler sa demande sans dérouler tout le contexte. Pour les personnes qui s’expriment peu dans les réunions classiques, savoir qu’on ne sera pas interrompu et que son point sera traité jusqu’au bout encourage à prendre la parole.
La fiche à télécharger
La fiche ci-dessous, dans sa version du 29 octobre 2025, tient sur un recto verso : le déroulé d’une tactique de cercle avec les phrases du facilitateur au recto, les cinq pistes du triage au verso. Elle est faite pour être posée sur la table pendant la réunion.
L’article la réunion tactique en Holacratie détaille ses effets sur une équipe, les cinq pratiques pour des réunions en Holacratie qui fonctionnent reviennent sur la tactique convoquée pour un sujet, et les cinq conseils pour le facilitateur des réunions tactiques, traduits de Chris Cowan, complètent la fiche côté posture. Le texte de référence est l’article 3 de la Constitution Holacracy 5.0 en français. Pour voir le processus à l’œuvre avant de le pratiquer, Sémawé ouvre certaines de ses réunions tactiques au public.