#7 Et si le manager toxique n’existait pas ?

Emma : Vous écoutez les studios Sémawé. Aujourd’hui, je suis avec Juliette. Bonjour Juliette.

Juliette : Salut Emma.

Emma : Tu es coach en Holacratie, coach de dirigeants et de managers. Et aujourd’hui, on va parler d’un concept qui revient depuis quelques mois, voire quelques années, dans les revues de management, dans les revues économiques, voire dans n’importe quel journal : le concept du manager toxique. C’est un terme qui te fait réagir, toi, Juliette. Déjà, est-ce que tu peux nous dire ce que ça veut dire, « manager toxique », pour toi ? Et qu’est-ce que ces revues disent sur les managers toxiques ?

Juliette : « Manager toxique », d’après ce que j’ai pu lire — parce que c’est un terme qui m’interpelle beaucoup, dans mon métier, de voir qu’il est en train de se démocratiser — il n’y a jamais exactement la même définition de ce que ça veut dire. Ce que j’ai pu repérer assez régulièrement, c’est qu’on se croirait un peu dans un Walt Disney, si je peux me permettre : il y a une sorte de personnage dépeint comme le gros méchant manager, le mauvais manager qui persécute ses pauvres équipiers, ses collaborateurs, quelle que soit la forme de cette persécution. Il y a un truc assez linéaire et commun à tous les articles là-dessus : c’est une mauvaise personne. Je me suis même amusée à extraire quelque chose d’un blog dont je tairai le nom, mais qui suggère, par son nom, une compétence médicale, et qui dit : « Le management toxique désigne une forme de management qui affecte le bien-être et la performance d’une équipe de travail. Par ses actions, le manager en question détruit à la fois la dignité, la confiance en soi et les performances d’un ou de plusieurs employés. » Donc il y a vraiment un truc de l’ordre de « on met tout sur le dos du manager toxique, et c’est lui qui détruit son équipe ».

Emma : C’est une personne intrinsèquement mauvaise : quoi qu’elle fasse, elle est là, et elle fait subir aux autres de la violence.

Juliette : Je ne dis pas que ça n’existe pas, mais dans l’univers médiatique — je ne sais pas si ça permet de générer du clic — il y a un truc très caricatural. Et c’est vraiment ça qui me fait réagir assez fort, parce que dans nos métiers, on a un enjeu de dépolariser les personnes et les équipes : arrêter de croire qu’il y a des méchants d’un côté et des gentils de l’autre. Pour ceux qui connaissent ce concept, ça ressemble fortement au triangle de Karpman, où il y a un bourreau, une victime, et potentiellement un ou des sauveurs. Et nous, on lutte à tout prix contre cette vision du monde très manichéenne.

Emma : Oui, et en fait, on ne sort pas du bourreau et de la victime : le sauveur peut devenir le bourreau en essayant de sauver la victime. On ne sort pas de ça, et ce n’est pas dans ce genre de vision qu’on arrive à le dépasser.

Juliette : Exactement, c’est juste reproduire la même chose d’une autre façon. Ou alors c’est carrément le bourreau qui devient ensuite la victime, parce qu’il se fait taper sur les doigts par quelqu’un qui veut sauver la victime d’origine. Et ça tourne, ça tourne, et ça ne s’arrête jamais.

Emma : Oui, le principe du triangle de Karpman.

Juliette : Exactement, infernal.

Emma : Et au lieu de faire un raccourci, comment on pourrait percevoir ce type de comportement ?

Juliette : Déjà, la première chose qui m’est venue : quand vous avez l’impression de faire face à ce qu’on appelle un manager toxique — je sais que ce n’est pas toujours facile, quand on se sent en difficulté relationnelle avec un membre de son équipe — la première chose à faire, c’est peut-être d’essayer de prendre un peu de recul sur les projections et les interprétations que je colle, moi, en tant que personne, sur cette personne et son comportement. Qu’est-ce que, dans mon entourage, on disait des managers dans mon enfance ? Comment est-ce que, moi, je perçois ce rôle, déjà, personnellement ? Et ensuite, dans mon organisation, comment est-ce que c’est organisé ? Comment ça marche ? Comment est réparti le pouvoir ? Et est-ce que ces managers eux-mêmes ont une ambiance de travail propice à la coopération et à la confiance, qui leur vient du dessus, ou pas du tout ? Pour moi, c’est vraiment la première étape : regarder le système dans son ensemble, au lieu de catégoriser quelqu’un sans tenir compte de l’environnement dans lequel il essaie de faire son job.

Emma : Alors, quels critères tu peux retenir ? J’entends qu’il y a le structurel, l’organisationnel. À quoi on peut voir que la personne s’inscrit dans son organisation, et que, finalement, ce serait le structurel qui déterminerait le comportement ?

Juliette : On peut se poser des questions sur : est-ce que la répartition du pouvoir est claire ? Est-ce qu’elle est explicite ? Le manager, il a quoi comme rôle dans cette équipe ? Est-ce qu’il a des injonctions contradictoires, avec des demandes de performance qui lui viennent du dessus et une exigence de soutien qui lui vient d’en dessous ? Le manager, c’est souvent quelqu’un qui a une place intenable, parce qu’il doit à la fois être soutenant et coachant pour ses équipes, et en même temps rendre des comptes aux personnes au-dessus de lui. Ça peut éventuellement mener à des comportements pas du tout ajustés pour les équipes, ou, dans le sens inverse, pas ajustés pour la hiérarchie. Donc, déjà, commencer à regarder ça : dans quelle organisation je suis, et comment la répartition du pouvoir se passe.

Emma : Et une fois qu’on a pris conscience de ça, qu’est-ce qu’on peut faire ? Avec ces connaissances, ou ces hypothèses — parce qu’on ne peut jamais vraiment savoir — une fois qu’on a déduit une hypothèse, qu’est-ce qu’on fait avec ça ?

Juliette : Avant de décider quoi faire, il y a la partie systémique : dans quel système ça s’inscrit, comment ça se fait que cette personne peut avoir des comportements jugés par moi comme dysfonctionnels. Ça, c’est le premier aspect, j’y reviendrai. Mais avant ça, il y a la partie plus individuelle : est-ce que vraiment ce que fait la personne s’avère être toxique, ou est-ce que c’est moi qui interprète des choses ? Est-ce que je suis sûre de tout ce que je pense ? Est-ce que ça vient me questionner, moi, sur des sensibilités particulières, des peurs, des types de comportements que j’ai du mal à vivre ? Ce n’est pas parce que quelqu’un fait quelque chose qui déclenche de la souffrance chez moi que la personne est responsable de ce que je ressens. Pour moi, c’est la première étape : est-ce que, moi, j’ai un truc à travailler chez moi pour mieux vivre des choses qu’une personne fait et qui me déclenchent des émotions fortes ? Il y a une part qui m’appartient, qui n’appartient pas à l’autre. L’autre ne pourra pas aller modifier ce que je ressens. Et pour ça, il existe plein de choses : vous pouvez demander des espaces de régulation, soit à une tierce personne qui a un bon lien avec vous et avec votre manager, soit en externalisant, en faisant une demande à votre direction : « j’ai besoin d’un espace de régulation. » Il y a plein de métiers pour ça — les médiateurs, par exemple. Et souvent, c’est intéressant de faire appel à un médiateur avant qu’il soit trop tard, parce qu’un médiateur qui arrive une fois que c’est trop tard ne peut plus rien faire pour la relation. Et puis il y a la partie travail individuel : le coaching sert à ça. Si je ne peux pas faire changer le système ou l’autre, qu’est-ce que je peux faire bouger chez moi qui va faire bouger l’autre ?

Emma : Oui, parce que dans la relation, il y a l’autre, et il y a comment moi j’interagis avec l’autre, ce que j’envoie dans la relation. Une relation dysfonctionnelle a deux bouts. Peut-être qu’il y a un dysfonctionnement qui vient d’une personne, ou d’un système, et qui est ancré dans une relation. Mais moi, je prends part à ça : j’ai une forme de responsabilité, dans le sens où j’infirme ou je confirme ce que la personne me renvoie, et j’en fais quelque chose.

Juliette : Oui, complètement. Et admettre qu’on a une part dans ce qui se passe, c’est aussi reprendre du pouvoir sur ce qui se passe. Alors que se mettre dans la position de la victime, qui n’a pas le choix et ne fait que subir, c’est le meilleur moyen de s’enfermer dans un truc compliqué et souffrant. Admettre que, si elle, elle peut changer quelque chose, peut-être que ça fera changer la relation — moi je trouve ça formidable, parce que ça donne des perspectives de changement incomparables, et ça redonne une forme de dignité à la personne qui se sent agressée ou malmenée par un soi-disant manager toxique. Souvent, on a tendance à faire des reproches aux gens, parce qu’on est éduqué dans un système qui marche comme ça, à l’école : le système de notation, dont le principe est de nous enlever des points pour nous donner une note, pas de nous en ajouter. On est conditionné pour ne percevoir que ce qui ne va pas. Il y a vraiment un travail à faire pour mettre aussi de l’attention sur : est-ce que dans cette relation il n’y a que des choses négatives, ou est-ce qu’il y a des trucs qui se passent bien aussi ? Pour éviter les biais. Une fois qu’on a une croyance installée, on ne voit que ce qui nous arrange, ce qui confirme la croyance. Donc il y a peut-être un travail d’objectivation de la relation de travail : il n’y a peut-être pas que des trucs horribles, parfois il y a des moments adaptés, des choses qui fonctionnent.

Juliette : Et pour reboucler sur la capacité à voir ce qui ne va pas, il y a aussi quelque chose de très puissant : si je suis dans une relation et que je vis quelque chose qui ne me convient pas, au lieu de mettre le nez de l’autre dans ce que je ne veux pas et de lui faire des reproches, une façon de reprendre ma responsabilité, c’est d’avoir de la clarté sur ce que je te demande à la place. Qu’est-ce que je veux dans notre relation, à la place de ce que j’ai actuellement ? Parce que confier à l’autre la responsabilité de deviner ce qu’il doit faire à la place de ce qu’il fait et qui ne me convient pas, c’est le meilleur moyen qu’il ne réponde jamais à mes attentes. C’est aussi une manière de reprendre du pouvoir : dire à son manager « je te propose qu’on fonctionne plutôt comme ça, parce que moi, j’ai besoin de ça ; quand je te fais tel type de demande, est-ce que tu pourrais me répondre ou me soutenir de telle façon ? » Et voir si l’autre est OK, s’il se sent capable d’aller vers là. C’est un chemin commun.

Emma : Là, on a vu la dimension individuelle, relationnelle. J’aimerais quand même revenir sur la dimension organisationnelle. Qu’est-ce qu’on peut faire, en tant que manager, en tant que dirigeant, même en tant que salarié, avec la structure de l’organisation ?

Juliette : Notre métier, c’est d’accompagner les organisations à clarifier comment elles répartissent le pouvoir, quelle est leur forme de management. Et pour ça, on utilise un système qui s’appelle l’Holacratie. Avec l’Holacratie, on fait un vrai travail d’explicitation, avec des rôles, de comment le pouvoir est réparti. J’ai la conviction profonde qu’à partir du moment où on a réussi à expliciter comment le pouvoir est réparti, et que ça ne devient plus un sujet sous-marin, tabou, dont on ne parle pas vraiment — chacun faisant ses suppositions parce que personne n’ose en parler, ce qui ne peut aller que mal — l’idée, c’est de mettre de l’explicite là-dessus, pour que la répartition du pouvoir devienne un sujet sur lequel on met de la lumière, et qu’on assume. Assumer une certaine forme d’autorité, je pense que ça permet d’éviter les comportements où on ment par omission, ou on essaie d’obtenir des résultats parce qu’on ressent de la pression à tel endroit. La philosophie de l’Holacratie, c’est de dire : j’ai toute autorité dans mes rôles pour mener à bien les actions qui me semblent cohérentes, en respectant la priorisation de l’entreprise, parce qu’on est tous dans le même bateau. Mais en contrepartie, j’accepte de me fier à l’étoile polaire — la raison d’être de mon organisation — et de remonter toutes les tensions que je ressens dans mes rôles. Donc, en tant que manager, de dire à ma direction : « les objectifs que vous m’avez fixés, avec les ressources humaines et le temps dont je dispose, je ne vais pas y arriver. Comment on pourrait faire ensemble pour reprioriser le travail et atteindre des objectifs réalistes ? » Ce qui permet de faire redescendre la pression d’un cran. Parce que tout ça, c’est une histoire de cascade : si la pression vient du dessus, elle descend de niveau en niveau jusqu’au plus bas de l’échelle, et à chaque endroit de l’organisation, il y a de la pression, donc différentes stratégies pour réussir à satisfaire la demande originelle.

Emma : Ok, donc on a des pistes assez concrètes d’un point de vue individuel, relationnel, structurel. Est-ce que tu vois d’autres pistes qu’on pourrait explorer ?

Juliette : Il y a une dernière idée qui me vient : la notion d’accord relationnel. Je trouve que c’est vraiment un bel objet pour travailler en équipe. Le principe de l’accord relationnel, c’est d’aller clarifier les attentes des personnes, les unes envers les autres, en termes de comportement, pour avoir une vie commune professionnelle agréable et viable. Ça peut se travailler à l’échelle d’une équipe, et ne plus se focaliser juste sur la relation entre un manager et un collaborateur. Par exemple, ça peut être moi qui propose à mes collègues de bureau de clarifier nos besoins respectifs quand on partage l’open space. Ça permet de défocaliser et d’en faire un sujet collectif : peut-être que moi, j’ai un besoin particulier, et toi, Emma, tu en as un autre ; tu vas pouvoir poser ton besoin, moi aussi, et on va combiner nos besoins respectifs en coopérant, en ayant pris le temps d’expliciter ça. C’est une façon de faire de la prévention plutôt que du curatif : si je prends la peine d’expliciter mes besoins à mes collaborateurs, j’ai plus de chances qu’ils soient OK pour essayer de les respecter, parce que si c’est un accord commun, moi aussi je ferai de mon mieux pour répondre à leurs demandes, et ça devient un sujet commun.

Emma : Merci Juliette pour ces éclairages. On se retrouve bientôt sur les studios de Sémawé.

Juliette : Avec plaisir. Salut Emma.

Emma : Salut.