#5 Qu’est-ce que la personne Source dans une organisation ?

Emma : Vous écoutez les studios Sémawé. Aujourd’hui, on va parler des personnes sources. On sort de trois jours d’une retraite « Sources et leadership » — c’est l’intitulé de la retraite — avec des leaders et des chefs d’entreprise de toute taille, qui ont passé trois jours en retrait du monde, des activités quotidiennes, de leur propre entreprise aussi, pour s’interroger sur leurs propres sources et sur leur leadership. On a été dans un magnifique hameau. Aliocha, tu es leader et source de Sémawé, et tu as coaché les autres leaders pendant cette retraite. Est-ce que tu peux nous expliquer ce qu’est une source ?

Aliocha : Une personne source, c’est un modèle de représentation qui nous permet de comprendre et de décrire certaines parties du leadership ou de l’inspiration que le monde rationnel a peut-être un peu plus de mal à décrire. La personne source, c’est une idée qui a été développée par quelqu’un qui s’appelle Peter Koenig. Cet homme a consacré une grande partie de sa vie au développement des principes de la personne source, il a animé des ateliers, mais lui n’a pas écrit de livre. En revanche, il y a un livre que je peux recommander à nos auditeurs là-dessus, écrit par un ami qui s’appelle Stefan Merckelbach, qui habite en Suisse : c’est le livre rouge du principe de la source.

Aliocha : L’idée de la source nous propose une métaphore qui évoque la source d’eau, la source du ruisseau, qui naît dans une montagne, puis prend la forme d’un ruisseau, puis d’une rivière. La source, c’est bien un point de départ : le point de départ du tout premier petit filet d’eau qui naît, qui va donner naissance à une rivière, et qui sera rejoint plus bas, dans son champ, par d’autres sources, d’autres filets d’eau, qui ensemble vont prendre de la force et de la puissance. Une personne source, à la manière de cette image, c’est une personne qui est un point de départ. La personne source d’une entreprise, par exemple, ce sera en général celle qui a pris les toutes premières initiatives qui font que cette entreprise existe. La personne source d’un projet, c’est celle qui a fait advenir le projet en prenant les tout premiers risques.

Aliocha : Comme la métaphore le laisse suggérer, la personne source, c’est bien le point de départ du ruisseau. Mais en même temps, comme la source sort dans une montagne, ce n’est pas à cet endroit que l’eau est fabriquée : l’eau surgit des profondeurs, elle a traversé la roche et la terre, donc elle vient aussi d’ailleurs. Dans cette idée de la personne source, on matérialise, avec cette métaphore, que quelqu’un qui est source se laisse traverser par des inspirations, des intuitions qui lui viennent des autres, qui lui viennent d’ailleurs. La chose particulière de cette personne, c’est qu’elle va transformer ses idées, ses intuitions, en action. Une personne source, c’est quelqu’un qui met dans le concret et dans la matière des idées. Ce n’est pas juste la personne qui a une idée : c’est très important de retenir cette dimension très opérationnelle, très pragmatique.

Aliocha : Le modèle de la personne source reconnaît trois responsabilités à ces personnes. Il y a une responsabilité d’entrepreneur — c’est un peu ce que je viens de décrire : prendre des initiatives et des risques pour faire advenir un projet et continuer de le faire vivre. C’est aussi la personne chargée d’avoir, en permanence, une vision sur son projet, sur son entreprise, sur la chose dont elle est source. Avoir une vision, ça veut dire être capable de dire vers où on va — et cette vision sera très importante, on le verra, dans ce qui permet de réunir d’autres personnes autour d’un projet. Et puis il y a une troisième fonction fondamentale : une fonction de gardien. La personne source garde le champ, elle est capable de tenir à tout instant une sorte de bordure, de périmètre, qui permet de sentir et de connaître ce qui est dedans et ce qui est dehors, quelle est la limite à ne pas franchir. Ce périmètre du champ dont la source est gardienne, ça peut être un périmètre de valeurs, par exemple, dans une entreprise, ou le périmètre dessiné par la vision de ce vers quoi va l’entreprise.

Emma : Si on reprend ces trois caractéristiques principales qui déterminent une personne source, c’est quoi, le lien que tu fais entre la personne source et le leadership ?

Aliocha : L’idée de la source vient vraiment soutenir l’émancipation et la maturation du leadership. Le mot leadership est souvent mal compris, utilisé un peu dans tous les sens, sans définition bien précise. Nous, chez Sémawé, on fonctionne en Holacratie, donc on est dans un référentiel où on a une description très précise de ce qu’est un leader — un leader de cercle, par exemple, avec des autorités bien déterminées par nos règles du jeu. Mais même là où on a un référentiel très précis, ce n’est pas facile de décrire comment et en quoi quelqu’un qui est leader est chargé de cette vision à long terme, est chargé d’entraîner les autres dans un projet, comme si ça devait se faire un petit peu par magie. Plutôt que d’être dans une incantation qui décréterait que les leaders doivent être comme ceci ou comme cela, avec le modèle de la source on a un concept relativement facile à s’approprier, qui permet de sentir à tout moment, dans son leadership, aux endroits où on est leader, ce qu’on peut faire pour mieux porter une vision, mieux être gardien du champ, mieux prendre des prochains pas et des prochains risques, de manière à faire avancer le projet. Ce lien entre source et leadership est intrinsèque et très fort.

Aliocha : La manière dont on le comprend chez Sémawé, c’est qu’être source — dans un rôle, par exemple, ou dans un projet — c’est probablement la plus haute forme de leadership. On peut être leader d’un projet, leader de quelque chose, mais dans des niveaux assez bas d’évolution. Si je prends le référentiel de la pyramide de Maslow, on peut être leader en étant dans des niveaux de survie. Et bien souvent, les leaders d’organisations et d’entreprises connaissent, malheureusement, ces passages très difficiles où ils descendent dans des niveaux de survie : ils sont bien leaders, mais sans aucune énergie à consacrer à de la vision de long terme, à de la prise de risque, plutôt dans de la sauvegarde ou de la préoccupation très court-termiste. Puis on peut aller chercher des niveaux un peu plus en recherche d’efficacité, et ensuite du leadership vraiment entrepreneur, qui fabrique, conçoit, avance, prend des risques. L’idée de la source, c’est une forme du leadership dans laquelle on assume et on reconnaît complètement la place que peuvent avoir les intuitions dans le fait même qu’un projet existe, et dans la manière dont on va le conduire au quotidien. Je crois profondément que la personne qui est source, qui arrive à se sentir source et qui l’assume, va ouvrir un canal, en quelque sorte, qui va lui permettre de recevoir des intuitions et de s’en servir dans son travail de leader.

Emma : Dans l’équipe de Sémawé, on avait déjà le fonctionnement en Holacratie. On a rajouté les principes sources dans notre fonctionnement, et aussi dans notre culture d’entreprise, il y a plus de deux ans. Qu’est-ce que ça a permis, selon toi ?

Aliocha : Nommer les endroits où il y a des sources. Une source globale : il se trouve que c’est moi qui suis la personne source globale de Sémawé, en tant que fondateur et encore aujourd’hui leader de l’entreprise. Et puis il y a d’autres personnes qui ont rejoint ce projet et qui sont venues mettre leur énergie au service d’une raison d’être : on appelle ça des sources spécifiques. Reconnaître des personnes sources, et s’offrir cette reconnaissance mutuelle que certaines personnes sont sources à certains endroits de leur travail, c’est une manière de légitimer la place des intuitions dans le travail. Ça ne s’est pas fait du jour au lendemain — notre chemin a même parfois été long et chaotique. Ce n’est pas facile, même une fois qu’on a compris le modèle, de le transposer dans l’opérationnel au quotidien. On a mis plusieurs années à trouver une formule mature, qui nous permette d’assumer complètement que, dans certains rôles, certaines personnes ne sont pas sources, c’est-à-dire ne sont pas dans ce niveau de leadership capable d’avoir des intuitions et de s’en servir pour construire une vision. Inversement, on a d’autres rôles pour lesquels c’est absolument crucial, déterminant — si on veut générer de la valeur — que les gens qui les occupent soient légitimes dans leurs sources.

Aliocha : Le fait que moi, en tant que source globale, je reconnaisse quelqu’un comme légitime en tant que source dans son rôle, ça veut dire, pour cette personne et pour toutes les autres dans le système, qu’elle est complètement légitime à suivre ses intuitions. Et une intuition, c’est une idée qui surgit en nous, un peu avec la forme d’une certitude dont on ignore l’origine. Quand on a une intuition sur quelque chose — on a parfois l’expression « avoir du flair » — il s’agit d’acquérir, sans savoir pourquoi, une forme de certitude que c’est par là qu’il faut aller, avec une force de détermination qui nous met en capacité de prendre des risques et des initiatives. C’est très, très puissant. Les entrepreneurs sont souvent assez familiers de leurs intuitions, parce que je ne crois pas qu’on puisse faire naître et piloter une entreprise sans utiliser ses intuitions. Maintenant, on n’en est pas toujours conscient. Ce modèle permet de le conscientiser et de le déployer chez les autres, chez tous les membres d’une équipe : ça permet de déployer cette puissance de l’utilisation des intuitions chez tout le monde.

Emma : Alors, comment on repère une source, et une source spécifique qui viendrait mettre son énergie dans le champ de la source globale ?

Aliocha : Il y a des repères faciles à attraper. Par exemple, quelqu’un qui va spontanément prendre une initiative parce qu’il a une idée sur quelque chose, comme si elle lui apparaissait soudainement : très probablement, cette personne devient source du projet qui va suivre. Dans le fonctionnement d’un projet ou d’une entreprise, on peut aussi repérer une forme d’être qui est vraiment celle d’une personne source, quand quelqu’un a cette capacité assertive très puissante à dire, de manière très ferme, ce qui fait partie ou ne fait pas partie du projet ou du périmètre. À ce moment-là, c’est à peu près sûr que cette personne est source. On reconnaît aussi les personnes sources à leur aptitude à prendre des risques et à faire beaucoup plus que répondre aux demandes. Une fois qu’on a l’idée que quelqu’un est peut-être source d’un projet ou d’un rôle, la première étape importante, c’est d’offrir cette reconnaissance, donc de le nommer. Parce que le principal problème que rencontrent les personnes sources, c’est qu’elles s’ignorent. Si on ignore qu’on est source de quelque chose, comment imaginer assumer pleinement la responsabilité d’être le visionnaire du projet, son gardien et son entrepreneur ? C’est vraiment le premier pas très important : entrer en conscience de ce que ça veut dire, être source, et de quelle responsabilité ça nous donne.

Emma : Quelles difficultés peut rencontrer une source sur son chemin de source ?

Aliocha : Peter Koenig a parlé, dans son travail, de certaines pathologies. Le mot est un peu fort, mais il permet de comprendre quelles sont les embûches sur le chemin d’une personne source. Il a modélisé notamment deux principales pathologies : la source molle et la source despote. Même quand on a conscience qu’on est source de quelque chose, on peut avoir des schémas psychiques internes qui font que, en tant que leader ou personne source, on va redouter certaines choses. Si, par exemple, je suis source mais que je redoute d’être perçu comme trop autoritaire, il y a de bonnes chances pour que j’aie un penchant naturel vers une pathologie de source molle : une source qui va hésiter à s’affirmer, et qui aura donc beaucoup de mal à jouer son rôle de gardienne. Même chose pour définir les prochains pas et affirmer une vision : si on a peur de heurter, d’être perçu comme trop vertical, trop hiérarchique, trop autoritaire, ça peut emmener vers une forme un peu molle de source, qui aura beaucoup de mal à tenir son champ. Ces sources n’auront pas la force d’entraînement nécessaire et risquent de manquer de légitimité elles-mêmes, et d’inspirer ce même manque de légitimité chez les autres.

Aliocha : Inversement, il y a un autre penchant que Peter Koenig a nommé « pathologie de la source despote ». Là, on a une source qui va avoir tendance à s’affirmer de manière peut-être trop puissante, trop cassante, comme si elle confondait son ego et son leadership. Elle va prendre des initiatives, des risques, des décisions, mais au service de son ego, et non au service de ce dont elle est source. Ce sont souvent des personnes qui ont des projections négatives, qui redoutent de manquer de puissance. On a aussi des exemples intéressants, dans beaucoup d’organisations, d’un phénomène assez nocif qu’on peut appeler l’usurpation de source : des personnes qui se considèrent source à la place de la source, ce qui peut donner des conflits, des tensions relationnelles difficiles, et rendre une organisation très dysfonctionnelle. Une fois qu’on a identifié qu’il peut y avoir de tels obstacles sur le chemin d’une source, ça permet de travailler ces sujets pour se réapproprier des parts de soi qu’on connaît moins bien, qui sont un peu ce qu’on peut appeler nos ombres.

Aliocha : Pour ça, typiquement, cette retraite dont on sort, ou un travail de coaching, permet de mieux se connaître en tant que source, et de mieux comprendre quels sont les obstacles qu’on a tendance à rencontrer régulièrement dans notre vie, sur les choses dont on est source. Parce que souvent, il y a comme un motif qui se répète : si j’ai une projection négative sur quelque chose, il y a de bonnes chances pour qu’elle se produise à plusieurs endroits de ma vie. En explorant la manière dont on exerce son leadership, ses initiatives ou ses responsabilités dans différents domaines, on peut se rendre compte qu’en tant que source, on répète un certain motif. Une fois qu’on l’a repéré, on peut le mettre au travail pour s’en émanciper, se réapproprier cette partie de soi qu’on connaît moins bien, et avancer avec une boîte à outils un peu plus remplie et moins d’obstacles sur le chemin.

Emma : Est-ce qu’une source, ça se transmet ? Là, sans parler d’usurpation, mais une vraie transmission, est-ce que ça peut arriver ?

Aliocha : Oui, évidemment. Je viens de parler de ce chemin de la source. L’aboutissement du voyage d’une source, c’est soit de mettre fin au projet — parce qu’il est terminé et qu’il n’y a pas de suite — soit de transmettre. Et bien sûr qu’une source, ça se transmet. C’est d’ailleurs un acte très fort et très puissant : si je transmets ma source à quelqu’un, ça veut dire que je lui transmets aussi cette espèce de canal intuitif qui permet de recevoir des intuitions sur un sujet. Ça permet de transmettre, à la personne qui prend le relais de gestionnaire d’un projet, le relais intuitif et visionnaire, qui est fondamental et indispensable pour être un leader inspirant, capable de fédérer les équipes et de garder une vision même dans le tumulte de la vie des projets. Une transmission, ça se prépare évidemment : il n’y a que la personne source globale du projet qui peut sentir, à un moment donné, à qui il est légitime de transmettre cette source. Et je trouve que c’est bien que ça passe par un acte un peu symbolique, voire solennel, pour officialiser et acter cette transmission — d’autant que c’est, du point de vue du principe de la source, un acte irréversible. Quand j’ai transmis la source, elle ne m’appartient plus : c’est une autre personne qui en est dépositaire, je ne le suis plus.

Emma : Est-ce qu’au cours de cette dernière retraite, tu as été témoin d’une belle prise de conscience de la part d’un des participants ?

Aliocha : Oui, on vit de très, très beaux moments dans ces retraites, puisqu’on passe plusieurs jours en nature, dans des endroits un peu reculés, retirés du monde et du tumulte du travail, pour aller faire cette exploration entre personnes sources — qui, pour certaines, partagent des problématiques similaires, et pour d’autres, ouvrent un peu les horizons. On assiste à des prises de conscience magnifiques, parce que même des gens qui ont déjà un leadership très assumé, mature, expérimenté, quand ils vont explorer un peu leur part d’ombre, découvrent ces fameux motifs qui peuvent se répéter, ces sortes de plafonds de verre, ces blocages qui surgissent régulièrement dans leur projet, dans leur vie. Et en réintégrant ces projections, les gens sortent de ces retraites en nous disant : la suite ne sera plus pareille qu’avant, il y aura un avant et un après. Ce sont des révélations souvent assez intimes, puisqu’on parle de choses intérieures à la personne. On n’est pas du tout sur de l’acquisition de compétences managériales, mais plutôt sur une meilleure connaissance de soi, de manière à s’appuyer sur ce qui fonctionne bien, lever ses obstacles et avancer dans quelque chose de plus mature. Il nous arrive aussi de vivre des transmissions de sources dans ces moments-là, ou des révélations : des personnes qui réalisent qu’elles sont source alors qu’elles ne le savaient pas. Parfois aussi l’inverse : des personnes qui se croyaient source de quelque chose et réalisent qu’en fait elles ne le sont pas, ou que la source ne leur a pas été transmise — ce qui leur permet ensuite d’aller la chercher, d’aller demander à la personne qui avait transmis la gestion, par exemple, de finir cette transmission joliment, en transmettant également la source, c’est-à-dire ce canal beaucoup plus intuitif. On voit ça sur les transmissions d’entreprise.

Emma : À Sémawé, c’est quoi nos prochains terrains d’exploration en lien avec la source ?

Aliocha : Là où je nous sens pour l’instant assez balbutiants, c’est sur le sujet des sources spécifiques : des personnes qui rejoignent une équipe, qui viennent mettre leur énergie au service d’un projet, d’une raison d’être. Si on considère qu’être source d’un rôle, c’est un niveau de maturité dans la manière d’exercer son leadership au service d’un rôle ou d’un cercle, il y a un premier pas efficace et intéressant, déjà franchi dans notre expérience : la prise de conscience. Mais une fois qu’on a pris conscience de ça, on se rend compte que ce n’est pas facile de savoir comment le cultiver. Je crois profondément que la légitimation par la reconnaissance génère déjà beaucoup de choses, mais l’expérience nous montre que ce n’est pas suffisant. Notre terrain d’exploration, maintenant, c’est de développer des protocoles ou des méthodes d’accompagnement, de management, de coaching, qu’on puisse expérimenter nous-mêmes puis transmettre, pour mieux cultiver et faire émerger ces sources, mieux les détecter et les faire grandir — sachant qu’on est en général dans des niveaux de sources un peu différents de ce que vit une source globale d’entreprise. Concrètement, quand on accompagne une entreprise sur ces sujets, c’est assez coutumier de voir des dirigeants venir dans une retraite de quatre jours en montagne ; c’est moins évident d’emmener toutes les équipes en retraite plusieurs jours. On n’a pas forcément ce luxe de travail de développement personnel que s’offrent les leaders d’entreprise. Donc on a besoin de trouver des méthodes d’accompagnement plus frugales, peut-être plus directes, transposables dans une pratique managériale de l’autonomie qui soutienne les sources dans les équipes.

Emma : Merci Aliocha.

Aliocha : Merci Emma !