Des règles qui naissent d’incidents

La plupart des règles organisationnelles ne sont pas conçues : elles se déposent au fil du temps, se sédimentent et s’accumulent. Un incident survient, une dérive est constatée, une erreur qui coûte cher, et on ajoute une règle, puis une autre, puis encore une autre, chaque fois que la réalité vient déjouer les prévisions du dispositif précédent. Avec le temps, ces règles forment un système (plus ou moins) cohérent, solide, légitime en apparence, dont on a oublié l’origine exacte mais dont la légitimité semble aller de soi.

Pourtant, derrière chaque règle, il y a presque toujours une inquiétude initiale : l’anticipation d’un comportement jugé indésirable, la mémoire d’un incident que l’on ne veut plus voir se reproduire, la peur qu’en l’absence de cadre explicite et de sanctions, les gens fassent n’importe quoi. Ce mouvement est rarement interrogé parce qu’il paraît naturel, raisonnable, responsable même. Il installe pourtant, progressivement et silencieusement, une manière particulière de regarder les personnes qui composent l’organisation : l’herméneutique du soupçon.

Le soupçon comme posture fondatrice

En 1965, dans De l’interprétation. Essai sur Freud, Paul Ricœur forge l’expression d’herméneutique du soupçon pour désigner la posture commune à Marx, Nietzsche et Freud : une grille de lecture selon laquelle le sens apparent dissimule toujours une réalité plus profonde et moins avouable, qu’il s’agit de décrypter derrière les apparences. L’intérêt du groupe, la volonté de puissance, les pulsions inconscientes : chacun à sa façon, ces trois penseurs font du soupçon le point de départ obligé de toute compréhension sérieuse du comportement humain. À cette posture, Ricœur oppose une herméneutique de la confiance, qui fait le pari inverse : accorder crédit au sens premier, traiter l’autre comme capable de sens plutôt que de le supposer porteur de motivations cachées.

Ce débat philosophique trouve dans le monde des entreprises une traduction très concrète et souvent inconsciente. Une grande partie des systèmes organisationnels repose sur une prémisse qui informulée : si l’on ne cadre pas suffisamment, certains vont dériver, dériver dans leur usage du temps, dans leur rapport aux ressources, dans leur manière de traiter les règles quand celles-ci deviennent contraignantes. Cette anticipation produit une forme de vigilance permanente qui justifie les procédures de validation, les circuits de contrôle, les systèmes de supervision hiérarchique, et qui légitime une certaine manière d’exercer l’autorité.

L’herméneutique du soupçon, appliquée au management, ne se présente pas comme une position idéologique consciente : elle s’incarne dans des choix architecturaux et managériaux très concrets : qui décident de qui a le droit de décider, dans quelles conditions, avec quels contrôles, et avec quelles conséquences en cas d’écart.

Quand le système produit ce qu’il cherche à prévenir

Pris isolément, chaque mécanisme de contrôle peut sembler parfaitement justifié par le contexte dans lequel il a été introduit. Leur accumulation, en revanche, produit un effet systémique qui n’a pas été délibérément voulu : les décisions se trouvent encadrées à tous les niveaux, les initiatives sont conditionnées à des validations successives, les marges de manœuvre se réduisent progressivement sans que personne n’ait explicitement décidé de les réduire. Le système envoie alors un message jamais énoncé clairement mais parfaitement lisible pour ceux qui y évoluent : avant d’agir, il faut vérifier ; avant de décider, il faut faire valider ; avant d’oser, il faut sécuriser.

Dans ce contexte, ne pas prendre de risque devient parfaitement rationnel, attendre devient une stratégie adaptative, se conformer devient la voie de moindre résistance pour quiconque veut préserver son énergie. Le paradoxe s’impose alors avec une certaine brutalité : ce qui était censé prévenir des comportements problématiques finit par en produire d’autres que personne ne cherchait à produire : 

• prudence excessive, 
• dépendance aux validations, 
• retrait progressif de l’initiative, 
• désengagement discret mais massif.

Un environnement saturé de contrôles produit de la dépendance, non par vice ou paresse des individus qui s’y trouvent, mais parce que la dépendance est la réponse rationnelle à un système qui sanctionne l’autonomie autant qu’il récompense la conformité. La question qu’il faut alors se poser n’est plus de savoir si chaque règle est pertinente prise individuellement, mais : quel type de comportement ce système rend-il logique, voire inévitable ?

Ce que vos règles disent de vous

Les règles ne sont jamais neutres. Elles portent toujours, inscrite dans leur architecture même, une représentation implicite de l’être humain et de ce dont il est capable. Une règle qui exige une validation systématique suppose que la décision ne peut pas être prise de manière fiable par celui qui est le plus proche de la situation réelle. Une procédure très détaillée suppose que l’on ne peut pas faire confiance au discernement des personnes concernées. Un système de sanction rapide suppose que l’écart à la norme est probable, voire attendu comme une donnée de base.

Ces mécanismes ne sont pas seulement des outils de gestion : ce sont des signaux, et les personnes qui les reçoivent les décodent avec une précision remarquable. Ils disent ce que l’on attend d’elles, mais aussi ce que l’on pense d’elles, ce dont on les croit capables, et à quel niveau on les juge dignes de confiance. Et les individus s’ajustent à ces signaux, non nécessairement de façon consciente, mais de manière progressive, profonde et automatique. Ils apprennent à fonctionner dans ce cadre, ils évitent les risques que le système pénalise, ils renoncent aux initiatives auxquelles personne ne leur a demandé de renoncer, ils développent des stratégies de protection qui leur semblent rationnelles. Le système produit alors, avec une régularité décourageante, exactement les comportements qu’il avait été conçu pour prévenir.

Observer un système de règles, c’est donc observer une vision du monde traduite dans une architecture organisationnelle : une vision souvent implicite, rarement avouée même à soi-même, mais très structurante.

	Herméneutique du soupçon	Herméneutique de la confiance
Focus	La transgression de la règle	L’impact sur la mission et le lien
Logique	Dissuader pour éviter le chaos	Réparer pour grandir
Lien avec la faute	Souvent arbitraire : la peine ne découle pas logiquement de l’écart	Proportionné et cohérent : la réponse découle de ce qui a été abîmé
Source du pouvoir	Le pouvoir d’un individu sur un autre	Le contrat collectif et la responsabilité partagée
Processus	Descendant : le manager décide de la peine	Dialogique : le groupe cherche la réparation
Résultat immédiat	Obéissance ou ressentiment	Engagement et responsabilisation
Effets à long terme	Retrait, culture du secret, perte d’initiative	Sécurité psychologique, apprentissage organisationnel

Punition, sanction, réparation : trois manières de répondre à l’écart

Lorsqu’une règle est transgressée, la réponse que l’organisation apporte à cet écart révèle la vision de l’humain qui sous-tend son fonctionnement. Il y a trois logiques qui se ressemblent mais produisent des effets radicalement différents.

1. La punition

La punition, au sens strict, a pour finalité de faire souffrir. Elle inflige une peine pour que la personne ressente le poids de son erreur, avec l’idée que cette souffrance sera suffisamment dissuasive pour l’avenir. Elle est arbitraire dans son application, au sens où son intensité dépend moins de la nature objective de l’écart que du pouvoir de celui qui l’inflige, et elle n’entretient aucun lien logique avec la faute commise : on retire une prime pour un retard, on blâme publiquement pour un oubli. Son effet systémique est prévisible : ressentiment, repli sur soi, culture du secret autour des erreurs, désengagement progressif de ceux qui ne veulent pas s’exposer. Un mécanisme s’installe aussi progressivement : la punition dissuasive ne fonctionne que sur ceux qui n’en ont pas besoin, c’est-à-dire ceux qui respectent déjà les règles par éthique. Pour les autres, elle finit par devenir un prix à payer, un coût de transaction qu’il vaut la peine d’acquitter si le bénéfice est au rendez-vous, transformant une norme morale en norme purement transactionnelle.

2. La sanction

La sanction éducative fonctionne selon une logique entièrement différente. Elle vise à responsabiliser plutôt qu’à faire souffrir, elle entretient un lien logique et proportionné avec la faute commise, et elle trouve sa légitimité non dans le pouvoir d’un individu sur un autre mais dans le contrat collectif que l’organisation s’est donné. Rattraper le travail bâclé, assumer publiquement les conséquences d’une décision mal évaluée, prendre en charge le coût d’une erreur évitable : des réponses qui n’humilient pas mais qui responsabilisent, et qui maintiennent le lien plutôt que de le distendre.

3. La réparation 

La réparation, enfin, déplace encore le regard. Elle ne se concentre plus sur la personne en faute ni sur ce qu’elle mérite de subir, mais sur ce qui a été abîmé et sur la manière de le reconstruire. Cette approche, au cœur des pratiques de justice restaurative développées notamment par Howard Zehr et largement adoptées depuis dans des contextes managériaux, pose une question radicalement différente : non pas « qui est coupable et quelle peine s’impose ? », mais « qu’est-ce qui a été brisé, qui en a été affecté, et comment peut-on le réparer ? ». Elle réintroduit l’empathie dans un processus d’où elle est généralement absente, et elle mobilise la personne concernée non comme objet d’une sanction descendante mais comme acteur de la reconstruction.

Il ne s’agit pas d’une approche permissive : avoir à faire face aux conséquences concrètes de ses actes devant ses pairs, devoir proposer soi-même les modalités de réparation plutôt que de recevoir passivement un blâme administratif, s’avère souvent bien plus exigeant qu’un entretien disciplinaire classique. Mais son effet systémique est fondamentalement différent : il renforce la sécurité psychologique collective, il transforme l’erreur en matière d’apprentissage plutôt qu’en source de honte, il maintient l’engagement alors que la punition l’érode.

L’Holacracy comme réponse architecturale

L’étymologie du mot autorité, du latin “auctoritas” vient du verbe augere : faire grandir, augmenter, permettre à quelque chose ou quelqu’un de se développer. L’autorité, dans sa racine même, n’est pas un pouvoir qui réprime ou qui diminue ceux qui y sont soumis : c’est une capacité à faire grandir ceux sur qui elle s’exerce. Cette origine n’est pas une curiosité linguistique anodine ; elle désigne une conception de l’autorité que l’herméneutique du soupçon a méthodiquement effacée au profit d’une autre, fondée sur le contrôle et la dissuasion.

Dans la lignée de l’herméneutique de la confiance que Ricœur oppose au soupçon, certaines organisations font le choix de s’interroger non pas sur la manière d’éviter les abus, mais sur la manière de rendre possible l’exercice de la redevabilité, de la responsabilité. Ce déplacement, discret dans sa formulation, est profond dans ses conséquences managériales.

L’Holacracy en est l’illustration la plus élaborée et la plus explicite. L’un de ses principes les plus déroutants pour ceux qui le découvrent consiste à autoriser, par défaut, toute action relevant d’un rôle, sauf si elle est explicitement contrainte par une règle de gouvernance décidée par le cercle concerné ou un cercle plus grand. On ne demande plus la permission d’agir, on assume la responsabilité de ses actions et on signale les contraintes que l’on rencontre pour les traiter collectivement. La règle, dans ce cadre, n’est pas une barrière conçue pour protéger l’organisation de ses propres membres : c’est un repère construit collectivement pour rendre l’action lisible et coordonnée, en évitant de causer du tort à l’organisation.

Ce renversement ne repose pas sur la naïveté ni sur l’idée que les dérives n’existent pas. Il suppose que mettre le soupçon de la dérive au centre du système a un coût jamais évalué de façon explicite, celui de la défiance généralisée, de la complexité organisationnelle accumulée couche par couche, et de la perte d’initiative à tous les niveaux. Ce que les organisations holacratiques qui fonctionnent montrent, c’est que la prémisse peut être différente, et que cette différence change entièrement ce que le système produit.

La question que le système ne pose pas

Les systèmes d’autorité parlent de la manière dont une organisation et très probablement sa personne Source, considère les personnes qui la composent, et cette chose est rarement dite.

La vraie question de toute transformation organisationnelle n’est donc pas de savoir comment mieux contrôler, ni comment rendre les règles plus efficaces ou les sanctions plus dissuasives, mais à partir de quelle vision de l’être humain on veut construire l’autorité, et quel type de comportement cette vision rend inévitablement plus probable au quotidien. Entre la naïveté et le cynisme, il existe une voie qui reconnaît les risques sans en faire le centre de gravité du dispositif, qui construit des mécanismes de régulation sans organiser l’ensemble autour de la peur de l’écart, qui traite l’erreur comme une information sur le système plutôt que comme la preuve d’une défaillance humaine qu’il fallait depuis longtemps anticiper.

Cette voie demande un déplacement de regard que peu d’organisations s’autorisent, parce qu’il implique de se demander non pas « comment éviter que les gens fassent n’importe quoi ? » mais « comment leur permettre de faire quelque chose de grand ? ».

Ce sujet est au cœur d’un chapitre de l’ouvrage Comprendre l’Holacracy, à paraître en mai 2026.