Interview de Fabio Monte, leader de QoQa
QoQa est l’un des plus gros acteurs de l’e-commerce suisse. La plateforme, lancée en 2005 par Pascal Meyer, propose des produits disponibles seulement 24 heures à prix cassé et en stock limité. Aujourd’hui plus de 900 000 Suisses y achètent régulièrement. En quinze ans, QoQa est passé de quelques personnes à 180 salariés. Fabio Monte, l’un de ses leaders, raconte le cheminement vers l’Holacratie.
Comment avez-vous pris la décision d’embarquer en Holacratie ?
C’est un mix de deux choses. On l’a découverte au contact de notre agence Liip, qui était passionnée d’Holacratie, et par l’impulsion de personnes internes comme Joann, leader du cercle chargé du développement web. On était intrigués et on a commencé à se renseigner. Mais ce qui nous a motivé à franchir le cap, c’est qu’on n’avait pas véritablement de gouvernance et que l’équipe venait de dépasser les 100 personnes. Il y avait des problématiques en interne pour identifier les rôles et missions de tout le monde. On voulait aussi rester agiles avec la méthode Scrum, rester dans cette mouvance, ce qui nous semblait possible avec l’Holacratie.
Quelles ont été les bonnes surprises dans votre adoption ?
La bonne surprise, c’est définitivement la rapidité d’intégration de la méthode par les 180 collaborateurs, oui, on a grandi très vite entretemps. Pour moi, le choix était évident après plus de deux ans de recherche et de formation. Mais tout le monde n’avait pas eu la chance de passer autant d’heures sur ce sujet. J’ai trouvé assez agréable de voir la rapidité avec laquelle les gens ont dit « ok, on suit », sans connaître forcément les conséquences et la suite.
Dans notre entourage, nous avons aussi eu des remarques perplexes. Les gens peuvent avoir des réserves sur le fait de tout mettre à plat, avec beaucoup de transparence. Et certains leaders pouvaient craindre de perdre du pouvoir. Mais je pense que les gens ont saisi le plus important : le pouvoir ne disparaît pas, il est simplement plus global, et à la portée de tout le monde.
Qu’avez-vous mis en place en interne pour garantir le succès de cette transformation ?
Le Covid n’a pas aidé : on est tous à distance depuis tellement longtemps. Il y a beaucoup de personnes déjà formées, et cela continue. C’est un investissement important. Plus il y a de personnes qui comprennent les subtilités de l’Holacratie, plus ce sont des gens qui vont porter la transformation et ne pas lâcher face aux premières difficultés.
La supervision des séances par les coachs d’Ivolve et Sémawé nous permet d’avoir une vue d’ensemble et de mettre l’accent là où les cercles coincent. Avoir ce regard extérieur et pouvoir faire des temps morts permet de répondre à des questions, surtout des questions individuelles. Il s’agit de trouver comment l’outil peut nous aider à résoudre nos problèmes. La théorie paraît facile, mais c’est toujours autre chose d’être confronté à un blocage dans la pratique.
Vous avez créé un cercle dédié à la montée en compétence en Holacratie. Pouvez-vous nous en dire plus ?
On a créé le cercle QoQa Academy d’abord pour identifier le porteur de la transformation. Il est leadé par Christos, qui a coordonné depuis le début ce projet, aussi bien dans la recherche du partenaire que dans la mise en place des formations de l’équipe. L’avantage, c’est que tout le monde chez QoQa sait que lorsqu’il y a un besoin de coaching ou de supervision, ce cercle peut apporter des réponses. C’est aussi lui qui fait le lien avec les coachs externes. Cela crée un filtre et évite que tout le monde contacte nos coachs directement. Les coachs internes peuvent aussi évaluer s’il est nécessaire d’impliquer un coach externe ou pas.
Quelles sont les particularités de QoQa qui vous rendent compatibles avec l’Holacratie ?
J’ai écrit un jour dans une de nos présentations : « Chacun fait ce en quoi il est bon. » Nous avons longtemps eu une culture qui consistait à laisser les gens s’annoncer spontanément pour faire autre chose que leur compétence première. Christos, par exemple, s’est proposé pour piloter la transformation alors qu’à la base il est développeur. Le fait que les gens osent proposer et travailler sur des sujets sur lesquels ils sont bons, en sortant de leur périmètre initial, nous rend particulièrement compatibles. Chez QoQa les gens s’expriment librement, sont bienveillants, proposent des choses. Avec l’Holacratie, ils peuvent aller plus loin que la critique et proposer concrètement.
Quel est le prochain défi dans votre pratique de l’Holacratie ?
J’ai peur que l’organisation telle qu’on la dessine ne se mette pas à jour aussi vite que le reste, qu’on oublie l’Holacratie et qu’on retombe dans notre tendance à revenir comme avant, à travailler avec le fameux « bon sens ». Je le vois à des réflexes comme « On le mettra après dans notre gouvernance » ou dans le fait qu’on n’utilise pas toujours les formats de réunion tactique ou de gouvernance.
Tout le monde peut remettre en question la gouvernance, mais certains pensent encore qu’ils n’ont pas la possibilité de changer, de prendre le lead pour proposer un changement. J’ai vu deux ou trois fois des frustrations de personnes qui disent « Mais je ne peux pas faire de changement ». Et parfois des personnes qui n’étaient pas claires sur un rôle et n’ont pas osé le dire, elles attendent encore que les leaders qui étaient anciennement responsables de tout le fassent pour elles. Il y a un besoin d’apprivoiser mieux la gouvernance pour que chacun se dise : « J’ai une problématique, j’essaie de la poser en gouvernance. Peut-être que ça ne donnera rien, mais au moins le sujet est posé. »
Observez-vous des changements dans votre équipe ?
Pour moi, il y a eu un grand changement quand je suis devenu leader du cercle QoQa. Pascal, le fondateur, est toujours très présent. Ça a permis de clarifier et mieux définir nos périmètres respectifs, ce qui apporte plus de clarté pour le reste de l’équipe aussi. Il garde le projet sur l’ADN de QoQa et a aussi le rôle d’agitateur, qui s’occupe de secouer le cocotier. Quand il faut disrupter je discute beaucoup avec Pascal, et quand il faut mettre en place les choses avec l’équipe, c’est moi qui prends le lead.
Concernant le reste de l’équipe, toutes les personnes qui ont des responsabilités ont été officialisées avec le rôle de leader de leur cercle. Ça leur permet d’assumer et de prendre leur responsabilité. Avant on disait qu’ils étaient responsables d’un pôle, mais on ne savait pas trop ce que cela voulait dire. J’ai vu un changement de posture chez beaucoup de gens. C’est clair que ça met parfois en danger, et en même temps, pour ceux qui le prennent et qui avancent, c’est une opportunité pour s’exprimer et revendiquer leur légitimité :
« Je suis responsable de ce rôle. Si vous prenez cette décision, cela doit m’appartenir, car je suis responsable de cette partie du projet. »
Y a-t-il des dimensions plus sensibles dans l’adoption ?
La partie RH est plus délicate. Même si l’Holacratie définit des rôles, il y a toujours un lien crucial avec les ressources humaines. Des questions réflexes émergent : « C’est quoi mon titre officiel ? », « Qu’est-ce que je mets sur LinkedIn ? », « Est-ce que je mets tous mes rôles ? » Il faut apprendre à jongler avec les deux mondes.
Il y a aussi notre travail sur la vision. Même si tout peut être remodelé, revu, challengé avec l’Holacratie, comme toute organisation, on a besoin de définir une vision. Nous avons chez QoQa beaucoup de leaders qui le sont aujourd’hui parce qu’ils le méritent, mais qui n’ont pas l’habitude d’être leader et de déterminer une vision, une ambition. Ce travail de coaching plus classique est à hybrider avec notre système de gouvernance en Holacratie.
Un dernier message pour ceux qui veulent se lancer ?
Il faut une communication interne rapide, intégrer tout le monde dans la réflexion dès le début, et donner rapidement un avant-goût avec des exemples concrets pour que les gens comprennent la démarche. Chez QoQa, on a mis en place des ateliers en amont de la décision pour que les gens comprennent le potentiel du virage.
Et le choix du partenaire est très important. Un coach ne doit pas seulement outiller en donnant les clés de l’Holacratie, il doit aussi voir les particularités de l’organisation. L’Holacratie ne fait pas seulement travailler sur la gouvernance, mais sur la manière avec laquelle tu travailles individuellement et avec les autres. C’est un voyage dont on ressort grandi, quelle qu’en soit l’issue.
