Cet article s’inspire d’un texte de Chris Cowan, praticien certifié Holacratie chez HolacracyOne. Nous l’avons traduit et retravaillé parce qu’il éclaire une question que l’on rencontre souvent dans les organisations qui adoptent l’Holacratie : que signifie réellement « avoir du pouvoir » dans une structure où l’autorité est distribuée ?
Article original : Four Types of Power Relevant for Holacracy Practice, Chris Cowan.
Note : cet article est volontairement conceptuel. Il ne donne pas de conseils opérationnels, il propose des distinctions philosophiques que Chris Cowan a trouvées utiles pour comprendre l’Holacratie. Il y cite volontiers le psychologue organisationnel Kurt Lewin : « Il n’y a rien de plus pratique qu’une bonne théorie. » Ces types de pouvoir sont décrits en fonction de ce qu’ils nous font ressentir, parce que la sensation de pouvoir est quelque chose à laquelle nous pouvons tous nous identifier.
Il existe de nombreuses façons de découper et de catégoriser le pouvoir. Le sujet est profond, multifacette, et a déjà été abondamment traité. Mais il existe une façon plus simple d’y penser, qui simplifie également la compréhension de l’Holacratie. Tant que nous ne savons pas ce que le « pouvoir » signifie vraiment, pourquoi nous soucierions-nous de le modifier ?
1. Le contrôle
Contrôler signifie avoir un pouvoir absolu sur quelque chose. Je peux contrôler les mouvements de mon bras. Je peux le bouger de haut en bas ou d’un côté à l’autre. Il m’arrive d’avoir de petites contractions musculaires que je ne contrôle pas, et je n’ai aucun contrôle conscient de mon bras quand je dors, mais c’est à peu près le plus grand contrôle que l’on puisse avoir sur quoi que ce soit.
Si je veux clouer deux morceaux de bois ensemble, et que j’ai les outils et les compétences pour le faire, ça va se faire. Ni les clous, ni le bois, ni le marteau ne pourront dire « non ».
Le contrôle signifie que les entrées et les sorties sont fondamentalement dans un rapport de 1 pour 1.
Ressentir le contrôle fait du bien. C’est l’une des choses les plus importantes à apprendre aux enfants, qui ont très peu de prise sur leur environnement. Sentir qu’on peut contrôler quelque chose favorise la croissance et le développement psychologique. En tant qu’adultes, nous aimons aussi ce sentiment, peut-être un peu trop, comme nous le verrons.
Nous disons familièrement des choses comme « Mes enfants contrôlent mes week-ends » ou « Le patron contrôle ses employés ». Ces expressions peuvent convenir dans le langage quotidien parce qu’elles donnent cette impression. Mais selon cette définition du contrôle, elles ne sont techniquement pas exactes. Elles décrivent plutôt ce qui suit.
2. L’influence
Je peux contrôler mon bras, mais certainement pas les autres personnes. Je peux lever la main en classe, mais le professeur n’est pas obligé de me donner la parole. Les normes sociales suggèrent que lever la main est un bon moyen d’attirer l’attention, donc même si je ne peux pas contrôler le professeur, je peux facilement influencer son comportement.
La distinction entre contrôle et influence est importante. Si nous sommes constamment influencés par les autres, il est rare qu’une personne exerce un contrôle réel, physique et direct sur une autre. La plupart du temps, les relations humaines sont régies par l’influence et non par le contrôle.
Si je veux faire pousser un plant de tomate, et que j’ai les outils et les compétences pour le faire, avec un peu de chance le plant poussera, mais sans garantie. La terre peut être mauvaise, la graine peut simplement ne pas se développer. Je ne peux pas contrôler le résultat. Mais je peux l’influencer : veiller à ce qu’il reçoive assez d’eau et de soleil ne déterminera pas si le plant va prospérer, mais le rendra certainement plus probable.
Il est possible d’avoir tellement d’influence sur quelqu’un que c’est presque comme si l’on avait le contrôle. Mais il est extrêmement important de faire la distinction entre les deux. L’influence peut ressembler au contrôle, elle n’en est pas.
Le sentiment d’influence varie considérablement selon le niveau. Si j’ai 90 % d’influence sur ce que vous faites, c’est assez agréable, mais c’est d’autant plus frustrant quand les 10 % restants l’emportent. À l’inverse, si je sais que je n’ai que 10 % d’influence sur un résultat, il est plus facile de rester serein. Ne pouvant pas m’identifier pleinement au succès ou à l’échec, je peux simplement faire de mon mieux et en rester là.
3. La capacité d’adaptation
Le contrôle et l’influence exigent tous deux une intention. Vous voulez que quelque chose se produise. Il existe un troisième type de pouvoir, catégoriquement différent : le pouvoir de répondre à ce qui arrive, c’est-à-dire la capacité d’adaptation.
Je ne peux pas contrôler la météo. Je ne peux pas non plus l’influencer. Il m’arrive quelque chose, sans que mon avis ou mon consentement soit demandé. Mais même si je ne peux pas influencer le temps, je peux y répondre. Je ne peux pas contrôler la pluie, mais je n’en suis pas totalement victime. Je peux reporter le pique-nique ou prendre mon parapluie, et cette liberté d’adaptation est une forme de pouvoir. Comparez-la à celle de quelqu’un qui n’était pas au courant de la pluie.
Si je vais chez Starbucks mais qu’ils sont fermés pour rénovation, je peux aller ailleurs. S’il n’y a pas d’autres options dans les environs, je vais me sentir assez impuissant.
Avoir une grande capacité d’adaptation est précieux : on est moins affecté quand les choses vont mal, parce qu’on a des options. Même coincé dans les embouteillages, si ce temps devient l’occasion d’écouter un podcast, les choses ne sont pas si mauvaises.
Étant donné qu’une grande partie de la réalité échappe à notre influence, et encore plus à notre contrôle, la capacité d’adaptation est probablement la plus grande source potentielle de pouvoir disponible. Quand on suppose qu’on devrait avoir le contrôle ou l’influence sur tout ce qui se passe, le pouvoir de réponse semble peu satisfaisant. Mais si on reconnaît que la réalité nous arrive en permanence, sans nous demander notre avis, on cesse de se cogner la tête contre le mur en espérant que le mur change.
4. L’abandon
Si l’on ne peut même pas s’adapter à une situation, on est véritablement impuissant. C’est le contraire du contrôle. Au lieu de se sentir en charge, on se sent faible et vulnérable, comme un chien enchaîné dans le jardin pendant un orage : il ne peut aller nulle part, il est entièrement à la merci de ce qui se passe.
Les humains sont en général incroyablement adaptables. Des prisonniers trouvent des façons de s’adapter à la prison, des personnes qui souffrent de blessures graves trouvent des façons de s’adapter à leurs nouvelles limites. Mais indépendamment de cette résilience générale, il faut reconnaître que certaines choses nous affectent sans notre consentement et ne nous laissent aucune option acceptable. Et même si l’on n’accepte pas l’idée que la véritable impuissance existe, il faut au moins concéder que le sentiment d’impuissance, lui, existe.
Dans la plupart des organisations, ce sentiment abonde. Avec autant de parties mobiles et de dynamiques complexes, chacun peut se sentir complètement impuissant à certains moments. Mais en réalité, à moins d’être littéralement enchaîné à son bureau, on n’est pas impuissant. On peut, par exemple, chercher un autre emploi. Non pas qu’on veuille le faire, ou qu’il n’y aurait pas de coûts, mais c’est bien soi qui ne veut pas les payer. Ce n’est pas de l’impuissance : c’est une capacité d’adaptation limitée, ce qui est différent et nettement moins confortable, mais différent quand même.
Et même face à une situation de véritable impuissance, il reste toujours quelque chose à faire : l’accepter. L’abandon n’est pas synonyme de faiblesse ou de défaite. Reconnaître une réalité difficile est parfois la chose la plus courageuse qu’on puisse faire.
Ce que ces distinctions éclairent dans la pratique de l’Holacratie
Ces quatre types de pouvoir permettent de comprendre autrement ce que fait l’Holacratie dans une organisation.
L’Holacratie ne dit pas que les managers ne devraient pas contrôler les gens. Elle reconnaît simplement qu’ils ne l’ont jamais fait. Les managers ont toujours eu de l’influence, pas du contrôle. Il n’y a rien de mal à avoir de l’influence. Le problème est un manque de clarté : confondre influence et contrôle, et vice-versa. L’Holacratie ne corrige pas automatiquement cette confusion, mais elle aide à la remarquer plus facilement, par exemple dans des pensées comme « Mon patron me fait refaire ma présentation ».
Brian Robertson dit parfois quelque chose comme : « L’Holacratie n’enlève pas de pouvoir aux personnes au sommet, elle en ajoute à tous les autres. » Si on pense le pouvoir en termes de contrôle, c’est-à-dire comme un jeu à somme nulle, cette affirmation semble absurde. Mais si on pense en termes d’influence ou de capacité d’adaptation, il est beaucoup plus facile de voir comment l’Holacratie peut ouvrir de nouvelles voies pour ceux qui n’en avaient pas, sans fermer celles qui existaient déjà.
Ces types de pouvoir semblent également suivre une certaine direction dans le développement humain : contrôle, influence, adaptabilité, impuissance, retour au contrôle. Un enfant apprend d’abord à se contrôler lui-même, tout en s’adaptant à ses tentatives ratées de contrôler les autres. Cela mène à des apprentissages sur l’influence tout au long de la vie. L’étude du leadership est en grande partie l’étude de l’influence. Mais si on a de la chance, on finit par percevoir les limites de l’influence : la réalité ne se soucie pas beaucoup de nos intentions. On commence alors à développer sa capacité à s’adapter à ces inconnues connues, en passant d’un état d’esprit de prédiction et de contrôle à un état d’esprit de détection et de réponse. Ce qui prépare à se confronter à de nouvelles limites et à l’abandon, ce qui stimule à son tour le développement de nouvelles capacités.
Apprendre à travailler dans une organisation en Holacratie, c’est autant accepter ses limites, identifier les frontières de sa propre impuissance, que s’affirmer dans son autorité. Le changement de pouvoir que l’Holacratie produit ne se déroule pas dans un pays utopique où tout le monde peut être PDG. Il se produit dans la réalité, et la réalité a des limites. Mais accepter la réalité ne signifie pas nécessairement perdre du pouvoir. La pratique de l’Holacratie est infiniment plus facile, et permet de changer les choses de manière plus efficace, lorsqu’on part d’une posture de respect et de curiosité plutôt que de jugement.
