Je suis Aliocha, leader et Source de Sémawé. Dans cet article, je vous raconte comment nous déterminons nos propres salaires — et pourquoi ce processus est devenu l’un des plus structurants de notre vie d’entreprise.

Depuis plusieurs années, les associés de Sémawé expérimentent un système de décision participative sur la rémunération. Ce n’est pas un système parfait. C’est un prototype vivant, que nous faisons évoluer chaque année. Il combine affirmation individuelle et décision par consentement — chacun propose son propre salaire et celui des autres, et la décision finale requiert l’accord de tous.

Dans cet article, je vous explique notre cheminement, jusqu’où nous sommes allés sur la transparence des chiffres et le processus décisionnel, et ce que nous avons appris en cours de route.

Ce sujet ne concerne pas que Sémawé. Nous travaillons sur ces questions avec d’autres entreprises — comme Arcadie, importateur d’épices bio basé à Alès, ou une boulangerie coopérative grenobloise — qui expérimentent des modèles similaires dans des contextes très différents. Ce que nous décrivons ici est notre cas concret, pas un modèle universel.

Pourquoi repenser la rémunération ?

Dans la plupart des entreprises, la rémunération est décidée unilatéralement — par la direction, les RH, ou les deux. Le salarié négocie au mieux ce qu’il peut. Ce lien de subordination crée une verticalité et un rapport antagoniste autour de l’argent : d’un côté ceux qui donnent, de l’autre ceux qui revendiquent.

Pendant une dizaine d’années, j’ai été la personne qui décidait des salaires pour les autres. C’est une décision extrêmement difficile. Comment juger ce qui est un bon salaire pour quelqu’un ? Faut-il augmenter le salaire de quelqu’un seulement quand il le demande, ou faut-il le proposer avant ? Que faire lorsqu’il faut baisser un salaire en cas de difficultés économiques ? Sortir de cette solitude décisionnelle et recevoir l’aide d’un processus d’intelligence collective est très précieux face à ces questions.

Mon intention était de créer un mécanisme de décision responsabilisant pour tout le monde — un espace où, en adultes responsables, chacun peut tenir compte à la fois de ses besoins individuels et des besoins de l’entreprise.

Le cadre : deux fois par an, en présence de tous

Actuellement, tous les associés participent à la décision sur les rémunérations. Chacun se positionne sur son propre souhait de rémunération et, en même temps, sur la rémunération qu’il estime pertinente pour les autres.

C’est un processus que l’on vit deux fois par an. L’exercice se déroule sur une demi-journée, en présence de tous. Il nécessite d’avoir de la visibilité sur les chiffres de l’année en cours et une première estimation du volume d’argent que l’on sera capable de dédier à la masse salariale — c’est une donnée d’entrée déterminante.

Les étapes du processus

1. La situation financière

Le processus commence avec un exposé de la situation financière et comptable : état de la trésorerie, projections sur le compte de résultat, évolution du chiffre d’affaires, des coûts fixes, des charges variables, des marges. Le but de cette première phase est de porter à la connaissance de tout le monde les éléments clés de la mécanique financière de l’entreprise.

Nous avons développé un logiciel interne qui permet de visualiser en direct les impacts des choix de rémunération sur le résultat de l’entreprise. Chaque décision de salaire est immédiatement mise en regard de ses conséquences sur les finances globales. Cela change profondément la perception des choses : on ne parle plus d’argent dans l’abstrait, on voit en temps réel ce que chaque choix implique pour l’ensemble.

2. Un espace libre de questions et de partages

S’ensuit un temps de questions de clarification. Chaque associé peut apporter tout point qui lui semble pertinent. C’est un moment où chacun peut expliquer les choix faits pendant l’année : son implication dans le travail, la manière dont les congés ont été pris, la quantité de temps investi dans l’entreprise, les périodes de forte intensité ou au contraire de moindre disponibilité.

3. Explicitation du temps passé hors travail

Chaque associé prend ses congés de manière libre dans l’année, en les notant de manière explicite dans son agenda. Les jours sont compilés dans un tableau. À cette étape, chacun peut prendre connaissance du nombre de jours de congés pris au cours de l’année par chaque associé.

4. Mise en polarité des valeurs et des critères

Cette étape a été ajoutée à notre processus au fil des années et elle est devenue l’une des plus riches. Avant de procéder au positionnement des salaires, chaque associé exprime les critères qu’il va prendre en compte — et nous les mettons explicitement en polarité.

Par exemple : faut-il valoriser davantage l’ancienneté ou la contribution récente ? Le volume de travail ou la qualité de l’impact ? La prise de risque ou la stabilité ? Ces tensions ne se résolvent pas — elles se naviguent. Le fait de les nommer collectivement permet de prendre conscience de la manière dont chacun raisonne par rapport à l’argent, et d’éviter que des présupposés implicites ne parasitent le processus.

Nous assumons pleinement que ces critères sont subjectifs. Il n’y a aucune recherche d’objectivation dans notre processus. C’est précisément ce qui le distingue des grilles salariales classiques — et ce qui en fait la force.

5. Auto-positionnement relatif et positionnement des autres

Cette phase utilise un tableau de calcul partagé. Concrètement, chaque individu se positionne sur l’indice 1 et, par rapport à ce chiffre, positionne tous les autres. Si je propose le double de mon salaire pour un autre associé, je lui mets un indice de 2. Si je propose le tiers, je propose 0,3. Nous ne parlons pas encore d’argent à ce stade.

C’est une équation qui n’est pas simple, parce qu’il s’agit d’apprendre à positionner les autres par rapport à soi-même. L’exercice est en même temps extrêmement intéressant : ces décisions sont habituellement réservées aux RH ou à la direction. Ici, tout le monde se prête au jeu et partage cette difficulté cognitive de porter une évaluation sur les autres — en assumant la part totalement subjective. Cet exercice nous permet de laisser la place à différentes appréciations de ce qu’est un écart de salaire pertinent dans une entreprise comme la nôtre.

6. Estimation d’un salaire pour soi

Chaque associé indique la rémunération mensuelle nette qu’il estime juste pour lui-même, en euros. Par exemple, si j’écris 4 000 € et que je propose un indice de 0,5 pour un autre associé, le tableau calcule un salaire de 2 000 € pour lui. Le fait de voir le nombre en euros peut provoquer un besoin d’ajustement — on peut se rendre compte qu’on a surévalué ou sous-évalué certains ratios.

Une fois cette étape terminée, on revient tous sur un onglet commun qui compile l’ensemble des données. Dans deux colonnes côte à côte, on peut voir le salaire que l’on a demandé pour soi-même et le salaire que les autres ont estimé pertinent pour nous.

Nous avons constaté deux éléments notables : en général, l’écart est très faible entre le salaire demandé pour soi et le salaire estimé par les autres. Et la plupart du temps, le salaire calculé par les autres est plus élevé que le salaire demandé pour soi-même.

Une moyenne complète est ensuite calculée à partir du montant calculé par les autres et du montant estimé par soi. Cela donne un salaire pour chaque individu.

7. Tours d’objection

La dernière étape comprend deux tours d’objection. Le premier suit le processus de la décision intégrative et va chercher si la décision prise sur la rémunération de chaque personne pourrait causer du tort pour l’organisation — par exemple, si la masse salariale totale dépasse ce que l’on est capable de se payer. Le second tour s’ensuit au sens de la décision par consentement : la question est de savoir si chaque individu peut vivre avec la décision que nous sommes en train de prendre. En l’absence d’objection, la grille de salaire est validée.

Pour quels résultats ?

Au plan humain, ce système crée un rapport beaucoup plus solidaire à l’argent. J’ai pu voir à quel point il permet aux associés de prendre conscience de la nécessité de faire des économies pour l’entreprise — exactement comme on le fait dans sa vie privée.

Ce modèle permet aussi de traverser des moments difficiles avec plus de sérénité. Nous avons expérimenté des périodes où les réalités économiques ont conduit à revoir les rémunérations à la baisse. Parce que cette décision a été prise collectivement, en pleine connaissance de cause, elle a été comprise et assumée par tous — plutôt que subie. Nous avons conscience que dans d’autres organisations, ce type de décision peut être extrêmement délicat. Mais nous sommes convaincus qu’elle devient plus gérable lorsqu’elle s’inscrit dans un processus de transparence partagée depuis le début.

Le fait de rendre visibles les données financières à tous les niveaux du processus est aussi une forme de pédagogie. Chacun s’approprie les enjeux financiers de l’entreprise. Ce n’est plus l’affaire de la direction seule.

Un modèle à reproduire ?

Notre système est un prototype en évolution permanente, pas un modèle clé en main. Nous nous garderons bien de donner des conseils généraux. Notre intuition est que si un changement de système de rémunération est mal préparé ou mal vécu, il peut générer des situations extrêmement tendues.

Un système de décision participative sur la rémunération nécessite d’avoir travaillé en profondeur le sujet du rapport à l’argent en équipe. La plupart des personnes ont une multitude de croyances et de projections sur l’argent, sans savoir d’où elles proviennent. Débattre sur la base d’opinions et de croyances est très complexe — on n’est pas dans le champ de la raison. Ce travail préalable sur les valeurs et les critères est indispensable.

Ce genre de processus est très engageant. Il demande une réelle motivation de la part des dirigeants, une capacité à tenir la décision dans la durée et à l’expliquer aux nouvelles personnes qui rejoignent l’équipe.

Ce que dit la recherche et les expériences pionnières

Nous ne sommes pas les seuls à explorer ce terrain. Frédéric Laloux, dans Reinventing Organizations, documente comment certaines organisations dites Opales ont développé des processus de rémunération radicalement différents — fondés sur l’auto-évaluation et la transparence. Ricardo Semler, fondateur de Semco au Brésil, a été l’un des premiers à expérimenter la fixation des salaires par les salariés eux-mêmes, dès les années 1980. Ces expériences montrent que la question n’est pas « est-ce possible ? » mais « dans quelles conditions ? »

La directive européenne sur la transparence des rémunérations, entrée en vigueur en 2023, va par ailleurs obliger les entreprises de plus de 100 salariés à communiquer sur les écarts de rémunération d’ici 2026. Ce mouvement réglementaire confirme que la transparence salariale n’est plus une curiosité militante — c’est une direction que le monde du travail est en train de prendre.

Conclusion

On peut retenir de notre expérience qu’il est possible d’essayer des choses nouvelles pour parler d’argent et définir les rémunérations. Je ne crois pas que notre système soit parfait. Je crois qu’il nous convient bien en ce moment, et nous continuons de le faire évoluer chaque année à partir de nos apprentissages.

Si nous prenons le soin de créer des contextes de discussion et d’expression appropriés et sécurisés — non seulement nous pouvons parler d’argent au travail, mais nous pouvons aller vers des processus de décision qui engagent vraiment tout le monde.