Cet article est le premier volet du témoignage de BikeSolutions. Vous pouvez lire la suite — trois ans après l’adoption — dans notre article 3 ans après : comment l’Holacratie a transformé BikeSolutions.
BikeSolutions accompagne la conception et la construction d’aménagements destinés à la pratique du vélo et des glisses urbaines, en France et à l’international. Spécialisée dans les pumptracks en enrobé et les aménagements VTT, l’entreprise crée des espaces ludiques pour vélo — intégrés dans leur milieu, utiles, sécurisés et esthétiques.
Basée dans les Alpes, l’organisation est co-dirigée par Yannick Menneron, Yohann Vachette et Maxime Higel depuis 2007. L’équipe compte une quinzaine de personnes et connaît une croissance régulière.
Le contexte : pourquoi l’Holacratie ?
En 2022, BikeSolutions entame un travail de clarification de sa raison d’être, de ses grandes orientations stratégiques et de sa gouvernance. Parmi les objectifs prioritaires figure la résilience — la capacité de l’organisation à encaisser les chocs et à continuer de fonctionner quand le contexte se complique.
Adopter un système de gouvernance agile et vivant devenait essentiel. L’équipe s’intéresse aux systèmes auto-gouvernés. L’Holacratie s’impose rapidement pour trois raisons : elle clarifie le « qui fait quoi », elle développe le leadership à tous les niveaux, et elle est un système éprouvé avec une communauté de pratique internationale — dont Holaspirit comme outil de documentation de la gouvernance et le réseau des organisations certifiées HolacracyOne.
En octobre 2022, BikeSolutions signe la Constitution Holacratie lors d’un séminaire d’équipe. Nous avons rencontré Yannick Menneron quelques mois après le démarrage pour recueillir ses premières impressions.
Comment se passe le déploiement de l’Holacratie au sein de BikeSolutions ?
Yannick Menneron : Eh bien on a les mains dans le cambouis — on est en plein dedans. Nous avons été formés et dorénavant c’est à nous de jouer. Je ne peux pas dire que ce soit facile : changer une organisation à ce point n’est jamais évident. On ne fait pas juste changer l’organigramme, on demande aussi un changement de posture complet des collaborateurs — c’est la partie la plus difficile, y compris pour moi.
La formation de praticiens en Holacratie avec Sémawé a bien sûr été essentielle. Huit collaborateurs sont formés pour déployer l’Holacratie dans toute l’organisation, et depuis nous faisons des points réguliers sur nos progrès — Sémawé nous accompagne sur toutes les questions qui fusent. Globalement ça se passe bien, on progresse, mais nous sommes encore assez loin d’une pratique globale mature et stable.
As-tu remarqué des changements dans la dynamique d’équipe ?
Y.M. : Oui, heureusement ! Le changement le plus rapide est venu sur la gouvernance : la clarification du qui fait quoi, avec les cercles, les rôles, les redevabilités, la stratégie. On a fait un beau travail commun là-dessus — le découpage de notre activité en rôles et cercles est déjà plutôt complet et plutôt stable. C’est déjà un bon pas en avant.
J’observe aussi des réunions plus efficaces, et une partie de l’équipe qui est motrice pour le changement — cela suffit à créer un effet d’entraînement.
Comment abordes-tu ce changement en tant que dirigeant ?
Y.M. : Pratiquer l’Holacratie de manière mature n’est pas naturel : cela demande des efforts d’adaptation importants, de la part de tout le monde. Ce n’est pas juste un changement d’habitudes de travail, c’est un changement de posture. Aujourd’hui je touche du doigt cette difficulté — je la comprends pour moi, et je la comprends aussi pour les autres.
Face à cela, je ne fais pas le malin, j’essaie de faire de mon mieux, tout simplement. Je ne veux pas fixer d’objectif daté, j’accepte pleinement que les différents membres de l’équipe abordent ce changement de manière diverse et à leur rythme.
Pour avancer malgré tout, je reste focalisé sur deux choses : veiller à ce qu’à l’échelle de BikeSolutions les progrès soient réguliers, et progresser moi-même pour améliorer mon influence positive sur les autres dans ce changement.
En tout cas je reste pleinement motivé : je sais qu’il reste beaucoup de travail, mais je suis sûr que nous sommes sur la bonne voie.
Ce que ce témoignage illustre
Le témoignage de Yannick Menneron dit quelque chose d’essentiel sur l’adoption de l’Holacratie dans une PME : la clarté structurelle arrive vite, le changement de posture prend du temps. Les rôles et les cercles se dessinent en quelques mois — mais la manière dont les personnes habitent ces rôles, dont elles exercent une autorité distribuée sans attendre de permission, dont elles traitent les tensions plutôt que de les accumuler — ça, c’est l’affaire de plusieurs années.
C’est précisément ce que documente la suite de cette histoire. Trois ans après ce premier entretien, BikeSolutions a traversé des crises, fait des choix difficiles, et continué à fonctionner en Holacratie. La lecture de ce deuxième épisode est instructive sur ce que le système produit vraiment dans la durée.
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