Les trois premiers mois après l’adoption de l’Holacratie sont souvent les plus intenses et les plus révélateurs. Les réunions tactiques transforment les dynamiques de parole. La gouvernance déroute. Les rôles commencent à prendre vie. Et les dirigeants découvrent ce que ça fait de lâcher certaines responsabilités qu’ils portaient seuls depuis des années.

Les Coqs en pâte créent des jeux immersifs et des escape games pour entreprises depuis 2008. Une trentaine de personnes. Une culture de l’innovation assumée. Et deux co-fondateurs, Emmanuel et Louis, qui ont décidé de sauter le pas. Rencontre avec Louis Geoffroy, trois mois après le début de l’accompagnement.

Quels sont tes rôles chez les Coqs en pâte ?

Je suis directeur associé et fondateur. Emmanuel et moi gérons l’entreprise de manière assez bicéphale. Je m’occupe en particulier de la production, des aspects RH et des projets.

Qu’est-ce qui a déclenché la décision d’adopter l’Holacratie ?

Cela faisait quelque temps qu’Emmanuel et moi étions en réflexion sur le rôle de direction. On avait dans un coin de tête l’Holacratie, mais ce n’était pas la base de notre réflexion.

Parmi les questions qu’on se posait : comment garder des salariés excellents quand leur métier est usant, comme c’est souvent le cas dans l’événementiel ? Comment éviter d’être des « pompiers » en tant que dirigeants ? Comment donner du sens à l’équipe sur notre travail ?

Durant cette période, nous avons discuté avec Céline Cusset, créatrice de Diverty Events, une de nos partenaires. Sa réponse a été directe :

« Il vous faut l’Holacratie et il faut absolument être accompagné. »

Sémawé accompagnait déjà l’équipe de Céline depuis plusieurs années. Ça nous a parlé, d’autant qu’on avait déjà commencé à réfléchir à mettre en place des cercles pour sortir de la logique de fiche de poste — c’était encore de l’ordre de l’expérimentation à ce moment-là.

Comment s’est passée la prise de contact avec Sémawé ?

Très bien. On a été tout de suite attirés par le côté méthodique de l’Holacratie. Le propos n’était ni trop ésotérique, ni dogmatique. Ça ne remettait pas en cause une forme de verticalité, notion importante pour nous — et d’ailleurs ça permettait même de sortir du débat horizontalité/verticalité. On a trouvé l’approche très pragmatique. On avait l’impression d’appliquer une méthode et pas de faire de la philosophie. Le fait qu’il y ait une méthode de conduite de réunion, par exemple, c’était concret.

Il y a eu aussi de l’humour dans les échanges avec Aliocha. On a monté une boîte dont l’activité de départ était de chanter des recettes de cuisine — alors cette touche d’humour nous a parlé tout de suite !

Vous avez une vraie culture de l’innovation. Comment ça se manifeste concrètement ?

Dans notre métier, innover est une nécessité : une fois qu’un team building est fait, l’entreprise ne refera jamais le même. C’est dans notre ADN — cette volonté de sortir des sentiers battus, d’entreprendre de nouvelles choses. On travaille pour le kiff depuis le début. On sort des produits parce qu’on les trouve cool.

On fait face régulièrement à différents enjeux : bien s’organiser pour être plus efficaces, ou simplement plus dans notre élément. Une partie des métiers de l’événementiel est dure. On voulait réfléchir à ce que tout le monde puisse s’entraider pendant les périodes de rush. D’où l’intérêt de sortir de la logique de fiche de poste avec l’Holacratie, pour créer de la solidarité dans les moments de surcharge.

L’accompagnement a démarré il y a environ 3 mois. Qu’est-ce qui a déjà changé dans ton équipe ?

La première évolution, c’est l’adoption massive de la réunion de triage, qui est devenue le quotidien des Coqs en pâte, pour toutes les réunions hebdomadaires d’équipe. C’est vraiment bien car des personnes qui parlaient peu prennent désormais la parole. La méthode de réunion a beaucoup changé ça.

Les animateurs dont le métier est de prendre la parole pouvaient parler 1h30 sans problème. Maintenant, tout le monde fait plus attention à ce que chacun s’exprime, et chacun a le sentiment que c’est important de s’exprimer si nécessaire.

J’ai aussi observé une réflexion plus systématique sur la gouvernance — les redevabilités, le sens des missions, la façon dont on est organisé. Avant, c’était très lié à la direction. Aujourd’hui, c’est étendu à tout le monde. C’est un gros changement. Il n’y a plus spécialement de discussions entre la direction et l’organisation des postes : l’équipe gagne en autonomie.

Ça a permis aussi de clarifier beaucoup de missions connexes ou transverses qui consomment du temps. Ça a fait émerger les endroits où les gens ont besoin de travailler ensemble de manière plus régulière. En fait, c’est une réflexion permanente sur l’organigramme, ça permet de détecter les besoins de ressources.

Si je devais résumer : il y a aujourd’hui une très forte volonté collective d’explicitation — dans la communication entre les personnes, les rôles, les résultats attendus, le qui fait quoi.

Et pour toi personnellement, qu’est-ce que ça a changé ?

Une forme d’abandon de la notion d’organigramme. J’ai aussi moins besoin de prendre la parole de manière générale, et surtout dans les réunions. Et ça, c’est vraiment bien.

Entre toi et Emmanuel, ton associé, est-ce que quelque chose a changé ?

On a été convaincus de faire ce changement ensemble, on est sur la même longueur d’onde — ça ne change pas notre façon d’être ensemble. Ça nous permet de mieux réfléchir à l’aspect systémique de notre entreprise. Par contre, ça ne change pas le rapport entre nous.

Deux mois après la première formation, y a-t-il des choses plus laborieuses ?

Les réunions de gouvernance, pour le moment, c’est laborieux. On aborde 1,5 point en 1h30. Je pense que c’est normal car on est au début. On a du mal à appliquer le processus. Il y a eu un mouvement réflexe de faire de l’asynchrone, avec une petite perte d’échanges. L’équipe est encore effrayée par le côté protocolaire et long des réunions de gouvernance.

On a trouvé notre solution en mettant en place des rendez-vous réguliers qu’on appelle les « Hola hours » — des moments pour discuter de gouvernance sans être en réunion formelle, pour fluidifier les modifications. Pendant ces rendez-vous, des changements dans les rôles peuvent s’opérer en faisant des propositions directement dans le logiciel. On est encore loin d’une gouvernance légère et fluide. Ça fait partie des sujets sur lesquels on va avoir besoin d’aide !

Tu es venu au Printemps de l’Holacratie, pour rencontrer des pairs qui pratiquent. Qu’en as-tu pensé ?

Rencontrer des gens plus avancés qui sont aussi en grand questionnement, c’était rassurant pour moi. Ça m’a permis de voir plein de choses concrètes sur la mise en place de l’Holacratie. C’est enrichissant de voir qu’il y a des évidences chez les uns et pas chez les autres. Le climat et la méthodologie d’animation le jour J ont permis d’aborder une grande diversité de sujets et de voir plein d’approches différentes. Partager des expérimentations entre organisations qui n’ont rien à voir les unes avec les autres — c’est vraiment riche !

Ce que ce témoignage dit des premiers mois en Holacratie

L’expérience des Coqs en pâte illustre quelque chose qu’on observe régulièrement dans les accompagnements : les trois premiers mois sont rarement le moment des grandes transformations spectaculaires. C’est le moment où les réflexes s’installent — ou résistent. Où les réunions tactiques commencent à changer qui parle et comment. Où la gouvernance, encore maladroite, révèle les endroits où l’organisation avait besoin de clarté sans jamais se l’être donnée.

Ce que Louis décrit — la prise de parole de personnes qui se taisaient, la réflexion collective sur les rôles, le soulagement de ne plus avoir à tout porter — c’est précisément ce que la Constitution Holacratie est conçue pour produire : non pas une révolution culturelle, mais une montée progressive en lisibilité et en autonomie.

Les difficultés qu’il mentionne — gouvernance laborieuse, peur du protocole, tâtonnements sur l’asynchrone — sont elles aussi très classiques à ce stade. Elles se résolvent avec la pratique, l’accompagnement, et des espaces comme le Printemps de l’Holacratie, où les praticiens peuvent comparer leurs expériences sans avoir à tout réinventer seuls.

Nous referons cet entretien dans un an. La suite au prochain épisode.