#23 Comment encourager l’autonomie et la prise d’initiative au sein de l’entreprise ?

Jeanne : Vous écoutez les studios Sémawé, un podcast pour inspirer vos pratiques managériales. Nous explorons ensemble des outils, des pratiques, des grilles de lecture et des retours d’expérience pour créer des points de bascule et se mettre en mouvement. Aujourd’hui, je suis avec Aliocha. Aliocha, tu es coach en transformation organisationnelle, et aujourd’hui on va parler d’un modèle qui t’est cher, celui de la Source, tiré du livre de Stefan Merckelbach. On a déjà exploré ce modèle dans l’un de nos épisodes, que je vous invite à écouter. Aujourd’hui, on va s’intéresser à une partie du modèle : les sources spécifiques. Est-ce que tu peux nous en dire un peu plus là-dessus ?

Aliocha : La personne source fait appel à une métaphore : le petit ruisseau qui sort d’une montagne et qui va devenir une plus grande rivière. Avec cette idée très poétique et assez parlante que la source sort à un endroit — c’est un peu le point de création, le point d’apparition. En général, la personne qui est source globale d’une organisation, c’est celle qui a permis l’apparition de cette organisation, qui parfois l’a créée, qui est à l’origine d’une initiative. Et en même temps, la métaphore nous raconte que l’eau n’est pas fabriquée à l’endroit où la source sort : c’est simplement l’endroit où le sol est traversé par un filet d’eau qui vient d’ailleurs. Tout comme quand on est l’initiateur d’un projet ou qu’on crée une entreprise : on a été soi-même inspiré, on a des intuitions. On ne sait pas exactement d’où elles viennent, mais à un moment donné, on a une sorte de conviction qu’il faut passer à l’action.

Aliocha : Peter Koenig, qui a imaginé ce principe de la personne source, raconte que la source globale a des responsabilités très particulières. D’abord, porter une vision et être capable de donner la destination vers laquelle on va ensemble dans un projet. Elle a aussi un rôle très particulier de gardienne du champ, c’est-à-dire du périmètre de ce qui nous permet de dire ce qui est dedans et ce qui est dehors, notamment à l’aune des valeurs de l’organisation — on pourra reparler de cette responsabilité toute particulière à l’égard des valeurs. Et la troisième fonction fondamentale d’une personne source, c’est d’être capable de proposer un prochain pas, au moins, en direction de cette vision. Dans une dimension assez entrepreneuriale : comment pourrait-on y aller ensemble ? Par où pourrait-on essayer de passer ?

Aliocha : C’est un outil de leadership extraordinaire, parce que quand la personne source globale arrive à se saisir de la responsabilité qui lui incombe… Car ce que dit Peter Koenig, c’est que souvent les personnes sources s’ignorent : elles n’ont pas forcément conscience qu’elles ont ces responsabilités. Et quand bien même elles en ont conscience, il existe ce qu’il a appelé des pathologies de source, qui peuvent être plutôt molles ou plutôt despotiques. Tout ça, c’est assez facile à saisir pour les sources globales, parce qu’elles sont les plus faciles à identifier et qu’elles ont souvent déjà une posture et des rôles qui soutiennent l’exercice d’une autorité légitime. C’est beaucoup plus complexe d’identifier les sources spécifiques.

Aliocha : Les sources spécifiques, ce sont toutes les sources qui sont à l’intérieur du périmètre de la source globale. On imagine qu’il y a des individus qui, à un moment donné, ressentent un appel pour venir travailler dans une organisation et se disent : si je rentre dans ce périmètre, dans ce champ, dans cette équipe, il y a une partie de moi-même qui va pouvoir se réaliser, grandir, mettre son énergie au service d’un projet. Je vais devenir une source spécifique — spécifique au sens d’une partie d’une source plus grande. Et il y a un processus de reconnaissance : pour devenir source spécifique d’un projet, il faut être reconnu comme tel par la source globale. Et ça veut dire qu’en tant que source spécifique, je reconnais aussi la légitimité de la source globale. À ce moment-là, la personne entre dans le périmètre, devient à son tour une source et vient contribuer au projet.

Aliocha : Si je reprends la métaphore du petit ruisseau qui apparaît et qui est la source globale, le ruisseau ne devient ce qu’il est — une rivière, puis un fleuve puissant — que parce qu’il est rejoint par d’autres ruisseaux, d’autres sources. Toutes ces rivières qui rejoignent la rivière principale créent la puissance globale du fleuve. Prenons le Rhône, qui ne passe pas très loin de chez nous. À son point de départ, c’est un petit ruisseau quelque part dans les Alpes suisses, et parce que d’autres rivières se greffent à lui, ça devient progressivement le lac Léman, puis un fleuve majestueux qui se termine en delta dans la Méditerranée, en Camargue. Il porte le nom du Rhône, du sommet du vallon des Alpes jusqu’à la fin du delta de Camargue. Pourtant, quand on est dans la vallée du Rhône, il n’y a plus grand-chose de l’eau du ruisseau de départ. L’essentiel de la puissance d’action vient des sources spécifiques, de ce qui est venu se rajouter.

Aliocha : C’est très important à comprendre, parce que si on transpose cette métaphore aux humains qui portent un projet, la source globale porte une responsabilité particulière : c’est elle qui est garante de l’identité globale, tout comme ce petit ruisseau donne son nom à l’entièreté du fleuve. Mais ça ne veut pas dire qu’elle fait tout, ni qu’elle est la plus puissante, la plus forte ou la plus grande. Il y a souvent cette méprise, comme si reconnaître des sources risquait de donner un trop grand pouvoir, alors qu’en fait c’est un assez petit pouvoir, mais qui pourtant est de l’ordre de l’ADN : il doit vraiment être vecteur d’identité.

Jeanne : Et ce serait quoi, la différence entre une source globale qui reconnaît une source spécifique et une délégation, par exemple ?

Aliocha : La source spécifique, c’est un affluent : elle arrive par le côté du fleuve et vient contribuer à son débit global. La délégation, ce serait plutôt une petite branche du fleuve qui part sur le côté et qui le rejoint ensuite, comme une bifurcation — mais qu’on a toujours le moyen de couper. Une délégation, ça se reprend. Une source spécifique, c’est un peu différent. On peut toujours imaginer qu’une source spécifique ne soit pas reconnue, ou plus reconnue, mais ça partirait d’un conflit, il y aurait quelque chose d’un peu étrange par rapport à l’idée de source. En tout cas, quand une source globale reconnaît la légitimité d’une source spécifique, elle reconnaît la pleine légitimité de cette personne à prendre certaines décisions et certaines initiatives.

Aliocha : En réalité, c’est quelque chose qui existe déjà, même sans connaître le modèle des sources. Dans le monde du travail, quand il y a de bonnes relations de confiance, il y a souvent des collègues auprès de qui on va se fier très volontiers pour certaines décisions, parce qu’on sait qu’ils ont un flair, une intuition, un talent tout particulier. Quand vous vous dites « je peux suivre cette personne les yeux fermés sur ce sujet », probablement que cette personne est source à cet endroit-là. Et de la même manière que le problème de l’ignorance existe pour les sources globales, il existe pour les sources spécifiques : des gens qui croient n’être source de rien. Ce n’est pas vrai, on ne peut pas être source de rien. Si quelqu’un est dans une organisation, il est source de certaines choses. Simplement, on n’est pas forcément capable de l’identifier ou de le cartographier.

Aliocha : Et ça, c’est un sujet difficile, parce que nous, chez Sémawé, on a fait plusieurs fois des expériences autour de ça. Je ne sais pas si on peut les cartographier, je ne sais toujours pas. On a essayé de les représenter comme des cercles, exactement comme on fait des cercles de gouvernance en Holacratie. Mais on s’est rendu compte que c’est très dur de les nommer et dur à utiliser au quotidien sur un plan opérationnel. Parfois on pourrait se dire : c’est facile, quelqu’un qui est leader de cercle doit a priori être source de ce sujet-là. Mais ce n’est pas si simple : on peut tout à fait confier une responsabilité à quelqu’un sans lui reconnaître la puissance intuitive d’une source, à qui on reconnaît toute légitimité pour décider sur la base de ses intuitions. Parfois, un rôle peut être exercé avec brio sans que la personne ait vraiment des intuitions ou une capacité à prendre des risques incroyables : juste, le travail est bien fait. Et ce n’est pas exactement ce qu’on appelle une personne source, puisque dans l’idée de personne source, il y a cette capacité à sentir des signaux très faibles, donc à avoir des intuitions. Une intuition, c’est une idée qui vient avec clarté avant même que notre cerveau l’ait post-rationalisée.

Aliocha : Ce n’est pas facile de les cartographier, et je ne sais pas s’il faut les cartographier. Mais on peut se poser la question d’apprendre à les nommer, au moins dans les cas où c’est facile et possible, parce que ça apparaît clairement : si on reconnaît que quelqu’un est source, c’est-à-dire légitime pour agir à partir de ses intuitions, disons-le.

Jeanne : Et ce serait ça, le critère pour reconnaître une source spécifique, cette intuition, ce flair ? Ou est-ce qu’il y a d’autres choses pour les détecter ? J’imagine qu’un bâton de sourcier n’est pas suffisamment utile, alors ce serait quoi les autres critères ?

Aliocha : On n’a pas encore essayé la perche du sourcier, peut-être qu’il faudrait. Je ne sais pas s’il y a des critères. En tout cas, ce qui est intéressant, c’est de regarder si on est capable d’observer cette reconnaissance mutuelle. Par exemple, j’ai déjà observé dans des organisations des personnes qui se sentent très légitimes pour prendre des décisions sur certains sujets, mais qui ne sont pas reconnues comme légitimes par leur direction. Je ne crois pas qu’on entre alors dans la description d’une source spécifique, parce qu’une source spécifique doit être légitimée par la source globale. Sinon, on est plutôt dans l’ordre d’une usurpation d’autorité, ou d’un excès de confiance, ou d’un jeu de pouvoir. Cela dit, ça vaut la peine de ne pas s’arrêter à une première lecture, parce que la non-reconnaissance de la légitimité d’une source spécifique peut aussi parler de la peur de la source globale de reconnaître une légitimité, et donc de se départir d’une partie de son pouvoir. Ce n’est pas à prendre à la légère, mais ça fait partie des choses qu’on peut regarder.

Aliocha : Inversement, il y a des personnes qui ne vont pas être d’accord pour se reconnaître spontanément comme légitimes à être source spécifique sur un sujet, alors que les gens qui travaillent avec elles vont, eux, leur reconnaître cette légitimité. Parfois, le miroir de l’autre nous renseigne mieux que notre propre idée de nous-mêmes pour savoir si, oui ou non, on a des intuitions sur un sujet. Et en particulier, pour quelqu’un animé d’une certaine humilité, ce n’est pas facile de reconnaître qu’on est source spécifique.

Jeanne : Donc ça pourrait vraiment être un sujet abordé dans certains entretiens individuels annuels ou des feedbacks 360. J’imagine que ces moments de miroir et de feedback peuvent aider à reconnaître des sources spécifiques.

Aliocha : Dans mon expérience, ça fait partie de ce que j’essaie d’avoir dans mon radar quand je pratique cet exercice qu’on utilise chez Sémawé depuis quelques années, que j’appelle les tours d’horizon : je vois les personnes une par une, non pas dans un esprit d’entretien annuel ou d’évaluation, mais plutôt « quel est l’horizon, jusqu’où voit-on quand on regarde au loin ensemble ? ». Ça permet de détecter des sujets qui apparaissent. Je considère qu’une de mes responsabilités, en tant que source globale, c’est de mettre parfois un peu le projecteur sur un détail, une initiative, une action ou une pensée exprimée qui est peut-être la manifestation d’une source spécifique. Et ça crée des dialogues assez constructifs, parce que ça me permet de proposer d’essayer quelque chose.

Aliocha : Tu demandais quel pouvait être un critère : je crois que c’en est un. Souvent, on ne sait pas tout de suite si la personne est source spécifique sur un sujet, mais on peut en avoir l’impression ou l’intuition. Alors on peut lui proposer : tiens, peut-être que tu es source de ce projet, de ce nouvel événement, de cette nouvelle formation. Et s’il y a assez d’enthousiasme, le projet va naître et on verra s’il se passe quelque chose. S’il ne se passe rien, c’est qu’il n’y avait pas de source, juste une belle histoire vite passée, et ce n’est pas grave. Mais en tout cas, s’il y avait l’opportunité de la naissance d’une source spécifique, on a plus de chances de la voir grandir si elle est reconnue et légitimée.

Jeanne : Et comment tu gères les situations où les personnes ne se reconnaissent pas source spécifique, alors qu’elles continuent à prendre des actions, des initiatives, et que dans le concret ça se matérialise, mais qu’elles ne s’attribuent pas cette légitimité ?

Aliocha : Probablement que ce sont des histoires où il y a des actions, mais une sorte de plafond de verre quelque part : le projet ne peut pas se déployer au-delà d’une certaine amplitude, parce qu’il y a une autolimitation par inhibition, par peur. Le modèle de travail que j’aime bien utiliser, pour à la fois favoriser l’émergence des sources et les accompagner dans leur chemin, c’est le voyage du héros. Ça permet de se poser la question : d’abord, est-ce qu’on est capable d’entendre les appels — ce qu’on appelle l’appel dans le voyage du héros, c’est l’intuition ? Et une fois qu’on a une intuition, est-ce qu’on est capable de passer à l’action, ou est-ce qu’on fait le choix de ne pas répondre à l’appel, ce qui est tout à fait OK aussi ? Dans le voyage du héros, il y a tout un chemin : la décision de sortir du village, le début du voyage, la création d’un collectif, jusqu’à la rencontre du dragon, qui est souvent l’étape où ça s’arrête, où on a l’impression que les problèmes viennent des autres et de l’environnement, et qu’on ne peut pas aller plus loin.

Aliocha : Là, ça peut vraiment être un rôle des managers, des sources globales, des dirigeants qui en veulent, des coachs : aider la personne à se réapproprier ses projections et à réapprivoiser ses dragons. Comme on est dans un travail sur soi, qui est en fait un travail de développement personnel, on ne peut évidemment pas le faire à l’insu de la personne : il faut la bonne volonté de tout le monde. Une des choses qu’on peut faire, quand on repère une difficulté à s’assumer comme source ou à franchir certaines étapes de manière récurrente, c’est de se demander : y a-t-il un schéma qui se répète ? Quelque chose qui revient sous la même forme, un même type d’obstacle ? À un certain niveau de maturité du projet, peut-être que de l’ennui apparaît, ou de la lassitude, ou on commence à procrastiner, voire à avoir des comportements d’auto-sabotage. À ce moment-là, une aide peut être apportée pour identifier ce qui se joue, psychiquement.

Aliocha : Je prends l’exemple des peurs du dragon, parce que la réappropriation de ses projections et la découverte de son ombre est quelque chose d’effrayant. On fera probablement un épisode dédié à ça, mais il s’agit de ces moments de la vie — dans un projet comme dans toute phase de sa vie personnelle — où on a l’impression qu’il nous arrive des choses terribles, que c’est à cause de quelqu’un d’autre ou d’autre chose, qu’on n’y peut rien et qu’on doit se battre contre. En fait, ce sont des moments où on va déployer une énergie considérable contre une partie de soi-même, sans en avoir conscience. C’est un peu dommage. Quand on s’en rend compte, on a la possibilité de se réapproprier des parts inconnues de nous-mêmes. Joli chemin.

Jeanne : Joli chemin, en effet. Pour terminer, est-ce que tu pourrais nous partager ce que toi, en tant que source globale, ça t’a procuré ? Quels ont été les bénéfices à reconnaître des sources spécifiques à l’intérieur de Sémawé ?

Aliocha : Ça permet déjà de se sentir moins seul, parce que ce n’est pas facile d’être source. Il y a quelque chose de très réconfortant et clarifiant, parce que tout d’un coup on prend conscience de pourquoi on a certaines autorités naturelles à certains endroits de la vie, et de comment mieux les cultiver. Mais en même temps, il faut bien avoir en tête qu’avec la responsabilité de source vient le doute : le doute permanent, sur tout, tout le temps. Et ça peut être un peu difficile, un peu fatigant, même quand on a travaillé sur soi, qu’on a appris à clarifier ses doutes, à aller chercher de l’aide, à rencontrer ses dragons et à en faire quelque chose d’intelligent. Avant la décision, pendant, après : continuer de douter. Est-ce qu’on a bien fait ? Est-ce que ce n’est pas trop de risque ? Est-ce que je n’aurais pas dû en prendre plus ? C’est infini. Vivre avec ce doute, ce n’est pas facile pour tout le monde. Donc être plusieurs à cohabiter avec ça permet de se décomplexer, d’en rire un peu et de douter ensemble. C’est quand même plus agréable. Je dirais que c’est la plus grande vertu de ce modèle, pour moi.

Aliocha : Ça permet aussi d’assumer que, parfois, on prend une décision sans savoir du tout. Et donc quand on se trompe, quand il y a un échec, on sera peut-être moins tenté de se dire « c’est à cause d’untel », parce qu’on a une bonne conscience de à quel point c’est difficile de décider quand on ne sait pas. Les entrepreneurs sont très au fait de ça, parce que la vie quotidienne d’un dirigeant, c’est de prendre tout un tas de décisions sur lesquelles on ne sait pas : on n’a pas les paramètres, il faut décider tout de suite. Mais pour des gens qui n’ont pas ce parcours de création d’entreprise, ça peut sembler complètement contre nature. C’est un apprentissage, et le modèle nous aide à ça. C’est pour ça que je disais qu’on se sent moins seul : ça permet de sentir qu’on a, à côté de soi, d’autres personnes qui sont entrepreneuses aussi. Et c’est bon de sentir ça.

Jeanne : Merci Aliocha, et merci à vous, chers auditeurs et auditrices, d’avoir écouté cet épisode jusqu’au bout. Le podcast a besoin de vous pour grandir : n’hésitez pas à vous abonner et à en parler autour de vous.