Réinventer la gouvernance d’entreprise : liberté, agilité et holacratie
« Comment faire de votre entreprise un modèle d’agilité et d’autonomie ? »
Voilà la question qui a été la porte d’entrée d’Aliocha en octobre 2024 pour son tout premier talk, dans l’exigeant format du TEDx à Pointe-à-Pitre.
Dans ce talk inspirant, découvrez comment l’Holacratie transforme la manière dont les organisations s’adaptent et évoluent. Aliocha dévoile les pratiques managériales innovantes mises en place chez Sémawé, véritable laboratoire de l’innovation managériale, pour libérer la créativité et redonner à chacun la capacité de contribuer pleinement.
À travers une approche structurée, il explique comment ce modèle résout le paradoxe entre verticalité et horizontalité, permettant à l’organisation de combiner structure et liberté.
Ce talk vous offre des clés concrètes pour repenser votre gouvernance et donner une nouvelle impulsion à votre entreprise dans un monde en perpétuel changement.
L’équipe TEDx Pointe à Pitre
« Courtes, percutantes, émouvantes, les conférences TED, en bouleversant les codes de la prise de parole en public, permettent de faire circuler les idées qui changent le monde. » — Chris Anderson, Directeur de TED Conférences.
Le TEDx Pointe à Pitre est un formidable événement organisé localement grâce aux bénévoles et à l’Effet Papillon.
Le verbatim de mon TEDx
En octobre 2017, à peu près à cette saison, je reçois un prospect dans mon bureau. Cela fait déjà une dizaine d’années que je suis entrepreneur, que je dirige une agence digitale. La discussion s’éternise et c’est finalement lui qui me pose des questions. Je comprends qu’il est intéressé pour racheter mon entreprise. En fin d’après-midi, il me fait une proposition : « Aliocha, je te rachète ton entreprise. »
J’ai été saisi d’un doute soudain. Il y avait un chèque conséquent sur la table, une proposition réelle. Je n’avais jamais réfléchi à ça. C’était peut-être l’opportunité d’un nouveau départ, de me libérer d’un certain stress, de la charge de l’entreprise. Et puis, la seconde d’après, je me suis dit : non, ce n’est pas possible. Je n’ai pas fait tous ces efforts, pris tous ces risques pendant dix ans, rassemblé une équipe extraordinaire, construit des projets avec des gens autonomes qui grandissent dans leur travail, pour qu’en échange d’un chèque, tout ça disparaisse. Parce que ce qui était racheté, c’était notre fichier de clients. Le projet humain, lui, disparaissait.
J’ai eu un premier apprentissage à peu près instantané à ce moment-là : la raison profonde pour laquelle j’entreprends, c’est que pour moi, c’est un acte d’amour.
Le lendemain, en y réfléchissant plus loin, j’ai eu un deuxième apprentissage : tout ça est assez fragile, en réalité. Ce projet, cette entreprise, sa pérennité ne reposaient que sur mon éthique personnelle et ma capacité à résister aux sirènes de l’argent. Où est ma limite ? Je ne sais pas. Je n’étais pas encore allé la toucher.
Ce qui m’est apparu, c’est qu’il y avait une décision importante à prendre : je voulais rendre cette entreprise impossible à racheter. Il existe une solution pour ça. Ça s’appelle les coopératives. On s’est transformé en coopérative. J’ai proposé ça aux salariés présents à ce moment-là. Tout le monde était emballé et on a démarré notre processus de transformation.
Ça a amené beaucoup de défis, et notamment un paradoxe qui existe, je crois, dans tous les endroits où il y a du pouvoir : devoir assumer un vrai leadership qui reconnaît ses responsabilités, et en même temps permettre à une équipe de développer de l’autonomie et de l’initiative avec beaucoup de liberté. Ça semble souvent opposé, comme si manager de manière verticale ou de manière horizontale étaient des opposés irréconciliables.
Il y avait un autre écueil que je voulais absolument éviter : que le fait d’être en coopérative se traduise par un système dans lequel toutes les décisions seraient collectives. Décider de tout, tout le temps, tous ensemble — je ne croyais pas que ce serait efficace.
J’ai trouvé à ce moment-là un système qui s’appelle l’Holacratie. L’Holacratie, ce sont des règles du jeu qui décrivent comment est organisé le pouvoir dans l’entreprise et comment sont prises les décisions. Ces règles sont rassemblées dans un petit livret qu’on appelle une Constitution. On met en place une Constitution dans l’organisation.
Cette Constitution a changé radicalement ma vie d’entrepreneur. Elle m’a permis, par exemple, de commencer à prendre de vraies vacances, de vrais week-ends, parce que tout un tas de décisions pouvaient être prises sans moi, sans que j’aie à intervenir.
Il y a deux grands piliers pour que ce système fonctionne.
Le premier, c’est un principe de séparation des rôles et des personnes. Dans les organisations classiques, il y a le plus souvent une association des deux, comme si j’étais ma fiche de poste. Ça crée quelque chose de très particulier : les gens se sentent propriétaires de ce dont ils sont responsables. Et si je suis propriétaire de mon périmètre, dès que quelqu’un vient proposer sa coopération, c’est comme s’il marchait sur mes pieds. C’est un principe qui va à contre-courant de l’idée même de la coopération.
En séparant ces deux concepts, on utilise plutôt des rôles — de nombreux rôles — qui décrivent le travail. Personnellement, je dois avoir une centaine de rôles différents. Chaque rôle décrit quelques responsabilités bien précises. Ces rôles sont organisés dans des cercles, et les cercles dans les cercles. Ça permet d’avoir énormément d’agilité pour s’adapter à tout ce qui n’est pas prévisible : une charge de travail supplémentaire, un imprévu, une absence. Il est beaucoup plus facile de se répartir des responsabilités quand elles sont finement décrites dans des rôles que quand on a des fiches de poste.
Le deuxième pilier est peut-être encore plus fondamental. C’est un principe qu’on connaît tous dans notre vie de citoyen : tout ce qui n’est pas interdit par une règle est a priori autorisé. Dans votre vie, quand vous décidez de faire quelque chose, vous ne demandez d’autorisation à personne. Vous réfléchissez pour savoir si c’est une bonne décision. S’il vous semble que oui, vous y allez. Et si on faisait pareil dans l’entreprise ? C’est ça qu’on fait en Holacratie. On se pose la question des limites qu’on veut absolument poser, des endroits où on veut garder du contrôle. Et par défaut, tout le reste est autorisé.
C’est un fondamental pour permettre aux organisations d’être innovantes. Pour innover, il faut pouvoir tester des idées. Si je dois demander une autorisation chaque fois que j’ai une idée, comment peut-on savoir à l’avance si ça va marcher ? Surtout que le premier jet d’une innovation, en général, ne marche pas. Il faut essayer plusieurs fois. Ce principe libère énormément de potentiel de créativité.
On rencontre quelques freins dans la mise en place de l’Holacratie. Les petites organisations nous disent parfois : « C’est un peu fastidieux, toutes ces règles du jeu. N’est-on pas plus libre quand on ne les écrit pas ? » Je ne suis pas d’accord. Au contraire, quand les règles sont précisément écrites quelque part, il est beaucoup plus facile de les faire évoluer quand elles ne conviennent plus.
Les grandes organisations, elles, nous disent : « Ça ne marche pas dans une grande entreprise, cette histoire d’autogestion. Nous avons des processus sérieux à respecter, des standards de qualité. » Alors on s’est pris au jeu : il y a quelques années, on a demandé à passer une certification ISO 9001, un grand standard international de qualité qui décrit des processus d’amélioration continue. On s’en doutait, mais c’était surprenant tellement ça a été facile. On a passé notre audit avec zéro écart à la norme, zéro non-conformité. Parce que l’Holacratie est un système très descriptif qui explicite toutes les attentes, toutes les responsabilités, toutes les règles. On a beaucoup moins d’implicite.
On a donc un système qui permet de résoudre ce paradoxe complexe entre des autorités qui doivent garder du contrôle sur certaines choses dans l’entreprise, et la nécessité d’avoir des organisations plus horizontales, avec plus de liberté d’agir, plus d’autonomie et de responsabilisation. C’est ça qui permet de construire des relations de confiance a priori. La confiance qui se donne, pas celle qui se gagne.
Je vous invite à vous emparer de l’Holacratie. C’est un système open source. Tout le monde peut l’utiliser, l’adapter. Que ce soit dans une petite organisation ou une grande, dans le monde privé ou public, dans une activité lucrative ou non lucrative — ça fonctionne. Ça fait vingt ans que ça fonctionne. On n’est plus à l’étape du prototype. C’est quelque chose qui a fait ses preuves dans de nombreux pays. Ce n’est pas très risqué d’essayer. Et dans mon expérience, c’est même une expérience irréversible. Il y a un avant et un après.
Merci.
