Cet article s’inspire d’un texte de Chris Cowan, praticien certifié Holacratie chez HolacracyOne. Nous l’avons traduit et retravaillé parce qu’il répond à une question que nous entendons régulièrement : comment faciliter une réunion tactique sans en faire trop, ni pas assez ?
Article original : A Facilitator’s Mental Checklist for Tactical Meetings, Chris Cowan.
La réunion tactique n’a rien de spécial au sens où tout ce qu’on peut y faire peut aussi se faire en dehors. C’est un microcosme de l’ensemble de la pratique. Tout et n’importe quoi peut surgir, et pour la plupart des Facilitateurs, cette complexité est éreintante.
En réponse, les Facilitateurs se disent souvent « je vais faire de mon mieux pour faire face à ce qui se présente ». Et si faire de son mieux est louable, ce n’est pas très concret — ce qui signifie que c’est difficile à réaliser. Résultat : on en fait trop, ou pas assez.
Un Facilitateur qui en fait trop s’occupe de tout, interrompt constamment le processus, ralentit les choses et se fatigue. Au bout d’un moment, épuisé, il devient trop passif et commence à justifier son manque d’implication : « Hé, je n’ai pas besoin de résoudre les tensions de qui que ce soit, non ? » ou « C’est un groupe expérimenté, ils savent ce qu’ils font. »
Il y a un juste milieu entre « je dois aborder chaque problème » et « je n’ai pas besoin d’être impliqué ». Car même s’il existe une variété presque infinie de problèmes et de points de coaching possibles, voici cinq pratiques sur lesquelles se concentrer. Une sorte de checklist mentale.
Note : ce ne sont pas les seules choses dont vous devez vous préoccuper. Ce que je veux dire, c’est qu’en tant que Facilitateur élu, vous devez appliquer ces cinq pratiques lors de chaque réunion tactique que vous animez, et ne pas trop vous préoccuper d’autre chose avant d’en avoir acquis une certaine maîtrise. Si vous les maîtrisez, vous serez non seulement un meilleur Facilitateur, mais ce sera aussi plus facile.
1. Traiter rapidement au moins un point à l’ordre du jour
Et le plus tôt sera le mieux. Si le traitement d’un élément prend trop de temps, revenez simplement à « Est-ce que cela t’aide ? » ou « As-tu obtenu ce dont tu avais besoin ? » et essayez de clôturer l’élément aussi rapidement que possible.
Puisque le Facilitateur peut classer les points par ordre de priorité, vous pouvez demander au groupe : « Quelqu’un a un point à traiter rapidement ? » J’éviterais de changer l’ordre pour la toute première réunion d’un cercle — ça ajoute de la complication à une situation déjà compliquée — mais ça fonctionne bien avec les groupes plus expérimentés. L’autre moment où l’établissement de priorités est utile : quand vous venez de traiter quelques points complexes ou longs. C’est le bon moment pour voir si les points restants peuvent être traités rapidement.
Si chaque élément semble compliqué, apportez simplement votre propre point en tant que Facilitateur pour montrer comment on peut le traiter rapidement : partagez quelques informations, précisez que vous faites de la place pour les questions ou les réactions, et passez à autre chose. Le rôle de modèle est puissant et vous n’avez pas besoin d’attendre une occasion. Vous pouvez simplement le créer.
Enfin, si un point prend beaucoup de temps, c’est souvent parce que vous sur-coachez. Soyez prêt à laisser tomber un point de coaching important pour des raisons de rapidité. Il est généralement préférable d’agiter le drapeau blanc et d’apporter votre propre point à l’ordre du jour (par exemple : « Ce dont j’ai besoin ici, c’est de revenir sur la question des horaires dont parlait Stéphane, car il y a quelque chose sur l’Holacratie que je veux expliquer »).
Pourquoi c’est important : pour les personnes qui vivent leur première réunion tactique, Holacratie = la réunion. C’est par ce processus qu’elles prennent contact avec leur première pratique. Elles se demandent vraiment : « Puis-je faire confiance à ce processus ? Est-ce que ça va marcher pour moi ? » On leur a demandé de se lancer dans quelque chose qu’elles ne comprennent pas complètement, et elles veulent juste être orientées. Traiter rapidement au moins un point démontre que l’Holacratie peut être aussi efficace qu’une réunion normale. C’est, après tout, à cela qu’elles la comparent. Le moyen est le message.
2. Saisir un grand nombre de résultats
Il est essentiel d’impliquer le Scribe, car c’est lui qui saisit les résultats. Prévenez-le de vos intentions : « En tant que Scribe, ton travail aujourd’hui est de capturer les résultats de la réunion. Cela signifie saisir toute action ou projet lorsque quelqu’un se porte volontaire pour la prendre, et je serai là pour t’aider. » Donnez-lui la permission de saisir d’abord et de réviser ensuite. Il s’adressera toujours à vous pour obtenir des instructions, mais il est bon de fixer certaines attentes.
Encouragez le Scribe à saisir les résultats sous forme de brouillons. Ils peuvent facilement être édités et clarifiés par la suite.
Les participants novices sont généralement heureux de capturer quelque chose qu’ils ne captureraient pas normalement. C’est un nouveau type de réunion et ils sont généralement prêts à apprendre. Facilitez-leur la chose en disant : « OK, j’ai entendu que tu allais envoyer cet email à Marie, alors pour le bien de cet exercice, saisissons-le comme une action. »
Si quelqu’un a déjà participé à des réunions tactiques, il aura une idée implicite de ce qui doit être capturé. Ce n’est pas grave, saisissez-le quand même. La résistance à la saisie des résultats n’est jamais due à la volonté de cacher l’information, mais au fait que ça semble prendre du temps. Ne gagnez pas de temps en sautant l’étape de capture. Gagnez-en en traitant rapidement certains éléments (voir point 1) et en travaillant avec votre Scribe. Tenez-vous à la discipline de capturer tous les résultats que vous pouvez — ça vous rendra plus rapide avec la pratique.
Les éléments clés à saisir sont les prochaines actions, les projets et les tensions de gouvernance. Il n’est pas nécessaire de saisir les décisions qui ont été prises, ni les informations qui ont été partagées.
Même si un occupant de rôle est absent de la réunion, les demandes peuvent toujours être capturées. Puisque le projet ou l’action n’a pas été accepté par l’occupant du rôle, je recommande de contextualiser le résultat en plaçant un « [À considérer :] … » au début, afin qu’il sache en lisant sa notification qu’il n’a pas encore validé cette action.
Pourquoi c’est important : le but est de démontrer que la réunion fait avancer les choses. Un grand nombre de résultats en fin de réunion donne aux participants un artefact visuel de ce qui a été accompli. Ça donne l’impression que la réunion est substantielle.
Mais il y a une deuxième raison, plus pratique : les résultats saisis sont des ancrages. Ils vous donnent une base sur laquelle vous appuyer en cours de réunion. Trop souvent, les Facilitateurs essaient de tout comprendre en premier lieu, et une fois que tout le monde a parfaitement compris, ils demandent au Scribe de saisir quelque chose. C’est inutile et épuisant. Si vous entendez quelqu’un qui veut que quelque chose se produise, vous n’avez pas besoin de déterminer d’abord le rôle. Demandez simplement au Scribe de saisir la demande. Les options déroulantes du logiciel vous guideront ensuite pour sélectionner le rôle et la personne.
Saisir beaucoup de résultats aide aussi à traiter les tensions plus facilement. La réunion tactique ne sert qu’à faire avancer les choses d’un pas. Nous ne résolvons pas nécessairement tous les problèmes en séance. Si quelque chose n’est toujours pas clair et que le temps presse, capturer une prochaine action spécifique pour une personne spécifique relâche la pression. Il est beaucoup plus facile de passer à autre chose quand le propriétaire du point peut voir un pas en avant tangible.
C’est aussi pourquoi il est utile d’être transparent sur le temps disponible. Si vous avez 10 points à l’ordre du jour et 60 minutes, dites à tout le monde : « C’est 6 minutes par point. » Quand les participants connaissent clairement leurs contraintes, ils s’autodisciplinent, ce qui vous permet de traiter plus de sujets plus rapidement.
3. Repérer des failles dans la gouvernance
Il est pratiquement impossible que la structure initiale d’un cercle englobe tout ce qui se passe réellement. Si vous ne trouvez pas de faille dans la gouvernance, c’est probablement parce que vous ne cherchez pas assez. Cherchez donc une excuse pour mettre en évidence une faille, la capturer comme résultat, et montrer à l’équipe qu’elle peut encore y faire face sur le plan opérationnel, sans avoir le droit d’attendre de quelqu’un d’autre qu’il fasse quelque chose.
Pour vraiment apprécier la clarté que l’Holacratie peut apporter, les participants doivent faire confiance à leur propre gouvernance. Ils doivent la comprendre et s’appuyer sur elle. Ce sont eux qui doivent la comprendre. Un Facilitateur ne peut pas s’en occuper à leur place.
La pire façon de chercher des failles est de poser la question : « Quel rôle ? » La plupart du temps, les gens n’entendent pas une question de clarification — ils entendent un jugement. Si vous demandez seulement « Quel rôle ? », vous envoyez le message qu’ils devraient connaître la réponse et que les dossiers devraient être suffisamment complets. Ni l’un ni l’autre n’est vrai, surtout au début.
Il n’est pas nécessaire de connaître le nom du rôle précisément défini pour commencer à traiter un élément. Au lieu de « Quel rôle ? », demandez « Quel rôle ? … et ce n’est pas grave si tu ne sais pas. » Vous voulez qu’il soit très facile d’identifier les failles. D’autres formulations utiles : « As-tu un rôle en tête, ou veux-tu de l’aide pour en trouver un ? », ou « Sais-tu si quelqu’un a déjà accepté de s’occuper de ce genre de questions ? Si non, on peut vérifier les rôles. »
Pourquoi c’est important : pour utiliser l’Holacratie efficacement, les praticiens doivent voir leur gouvernance comme deux choses à la fois — une structure évolutive qui n’est jamais tout à fait parfaite, et l’ensemble actuel et convenu des attentes, restrictions et pouvoirs que tout le monde suit. Repérer les failles et montrer aux participants comment y faire face permet de transmettre ce message subtil.
La deuxième raison est plus pratique : vous avez besoin de matière pour la première réunion de gouvernance. Et plus le point apporté est concret, meilleur est l’apprentissage. N’espérez pas seulement que les participants apportent de bonnes choses à la gouvernance — aidez-les à identifier lors de la réunion tactique les tensions qu’ils peuvent efficacement résoudre par la gouvernance.
Si vous voyez quelque chose sous la rubrique « Action individuelle », enquêtez. Posez la question : « S’agit-il d’une action ponctuelle ou d’une action permanente ? » Si c’est permanent, enregistrez-la pour la réunion de gouvernance.
4. Trouver l’occasion de demander : « Selon ton interprétation, cela sert-il la raison d’être ou les redevabilités de ton rôle de faire cela ? »
Cette question aide à briser le modèle de l’acquiescement pathologique. Elle vous fait vous arrêter. Et réfléchir. Pas seulement répondre de façon robotique « Oui, bien sûr. »
En tant que Facilitateur, il est essentiel de dire toute la phrase. L’utilisation de raccourcis (par exemple, « Es-tu d’accord avec cela ? ») n’est pas la pire chose au monde, car le langage peut facilement sembler lourd et mécanique. Mais au moins une fois, faites une pause et attirez l’attention de tous sur la question complète. Dites-le avec moi : « Selon ton interprétation, est-ce que cela sert la raison d’être ou les redevabilités de ton rôle de faire cela ? »
Toute question que vous posez en tant que Facilitateur est aussi une question que se pose un bon praticien. Tout ce qui est utile dans une réunion tactique l’est aussi en dehors. Un bon Facilitateur le sait et transmet ses connaissances sur la pratique efficace plutôt que d’essayer de tout garder dans sa tête.
Pourquoi c’est important : la phrase « Dans ton interprétation… » ne peut être surévaluée. Parfois, je prends soin de souligner gestuellement et verbalement : « …TON interprétation. » Car selon la constitution, chaque individu a le droit et la responsabilité d’utiliser sa propre interprétation.
Le deuxième changement consiste à orienter son interprétation vers un ensemble explicite d’attentes, c’est-à-dire la gouvernance, plutôt que vers des principes abstraits, des préférences personnelles ou des politiques de bureau. Ce n’est pas seulement que chacun peut interpréter n’importe quoi comme il le souhaite — c’est que chacun peut interpréter ce qui a déjà été défini au niveau du groupe.
Ce message est impossible à expliquer de manière conceptuelle. Heureusement, vous n’avez pas à le faire. Cherchez simplement une occasion de poser la question à quelqu’un et le message est envoyé.
Quelques moments typiques pour l’utiliser : chaque fois que quelqu’un demande à travailler sur le rôle de quelqu’un d’autre — tournez votre attention vers le demandeur. Chaque fois que vous pensez que quelqu’un pourrait faire quelque chose en dehors de son rôle actuel. Et n’oubliez pas de questionner aussi la raison d’être du rôle, pas seulement les redevabilités — sinon vous encouragez l’idée que tout doit être défini dans les redevabilités.
5. Trouver une occasion d’expliquer : « Tu as toute l’autorité nécessaire pour prendre n’importe quelle mesure ou décision pour servir ton rôle, tant que cela n’enfreint pas une règle explicite. »
Chaque partie de cette phrase est importante, donc au moins une fois, ne la simplifiez pas ou ne la résumez pas. Dites simplement la longue et maladroite phrase telle qu’elle est. Si vous êtes comme moi, vous devrez la répéter, mais ça en vaut la peine — c’est justement la formulation maladroite qui la rend efficace.
Il y a deux façons d’utiliser ce message. La première met l’accent sur la tension inhérente à l’exercice de l’autorité. Ça ressemble à ceci : « TU as la pleine autorité pour prendre N’IMPORTE QUELLE action ou décision pour servir ton rôle tant que cela n’enfreint pas une règle explicite… alors de quoi as-tu besoin pour prendre TA décision ? » Vous gardez votre attention sur la personne jusqu’à ce qu’elle dise quelque chose. On a tendance à oublier à quel point l’Holacratie peut représenter un changement radical, et que même faire de petits pas en dehors de sa zone de confort peut être un vrai défi. Nous avons tous besoin de coups de pouce.
La deuxième variation est moins génératrice de tension : « On dirait que tu veux entendre les pensées et les réactions des autres, n’est-ce pas ? Si c’est le cas, c’est génial ! N’oublie pas que tu as toute l’autorité nécessaire pour prendre n’importe quelle mesure ou décision pour servir ton rôle, tant qu’elle n’enfreint pas une règle explicite. » Vous devez toujours tout dire, mais vous n’avez pas toujours besoin de les mettre mal à l’aise pour faire passer le message.
Pourquoi c’est important : bien que ce ne soit jamais explicitement indiqué dans la Constitution de l’Holacratie, les règles sont basées sur l’hypothèse que tout est permis sauf interdiction explicite. C’est le contraire des organisations conventionnelles dans lesquelles rien n’est permis à moins d’être explicitement autorisé. Si un praticien ne comprend pas cette hypothèse, un grand nombre de règles n’auront pas de sens. Mais ça peut être difficile à expliquer sur le plan conceptuel. Vous n’avez pas besoin de l’expliquer philosophiquement — rappelez-vous simplement d’utiliser la phrase et elle fera le travail pour vous.
En pratique
Bien faciliter des réunions tactiques requiert deux compétences rares : savoir quand aider, et savoir comment aider. Avec la pratique, les deux s’affinent.
