Article original de Tom Nixon, Truly responsive organisations love authority
Pourquoi ce texte mérite votre attention — par Jeanne de Kerdrel, coach en Holacratie chez Sémawé
Tom Nixon retrace ici les grandes lignes de l’histoire des organisations et de leur modèle managérial. C’est fondamental : il explique comment a émergé chaque modèle et quelles limites il a rencontrées. Pour les modèles les plus récents qui reposent sur l’auto-gouvernance et l’aplatissement de la hiérarchie, la principale limite est que les individus ont peur de l’autorité — et peur de leur propre affirmation. Le risque est que plus personne n’ose porter une vision, et que le groupe forme un « nous » informe.
Ce qui me passionne dans l’Holacratie, c’est la capacité de ce modèle à combiner du vertical et de l’horizontal, du collectif et de l’individuel. C’est un système qui reconnaît l’affirmation et l’autorité dans leur forme fonctionnelle : celle de la créativité et de la capacité à porter une vision.
Pour passer des hiérarchies de pouvoir à l’autogestion, il est essentiel d’apprendre à aimer l’autorité créative.
Hiérarchies industrielles
Les entreprises de l’ère industrielle sont devenues de grandes institutions hiérarchiques. Stables, durables, elles employaient les masses et nous fournissaient les produits que nous voulions — et bien d’autres dont nous n’avions aucune idée que nous voulions.
Le système hiérarchique fait incroyablement bien fonctionner l’autorité. Tout le monde sait qui la détient — il suffit de regarder vers le haut de l’organigramme. Les fondateurs de méga-entreprises peuvent voir leurs visions se concrétiser grâce au commandement et au contrôle de l’énorme machine qu’ils ont construite sous leurs ordres. Ils élaborent la stratégie et la transmettent pour exécution, comme un général commandant une bataille.
Des problèmes de croissance
Nous avons appris depuis que ces hiérarchies formelles présentent de gros défauts. Elles deviennent lentes, les décisions mettant une éternité à passer d’un échelon à l’autre. L’innovation à la périphérie est étouffée par le contrôle descendant et la bureaucratie.
Les hiérarchies deviennent déshumanisantes, car les structures d’autorité représentent un pouvoir sur les personnes, et pas exclusivement un pouvoir de faire. La personne « au-dessus » de vous contrôle vos performances et approuve votre fiche de poste. Les êtres humains, avec tous leurs dons uniques et leurs bizarreries, sont enfermés dans une identité fixe au travail.
La compétitivité est intégrée dans le système. Il faut rivaliser avec les autres pour monter dans la hiérarchie. La collaboration et la compassion sont beaucoup moins récompensées. Non pas que la compétitivité soit mauvaise en soi, mais elle est nécessaire dans un juste équilibre avec la collaboration — et une structure hiérarchique nuit à cet équilibre.
Hiérarchies post-industrielles
Dans le monde post-industriel, nous avons commencé à modifier le modèle hiérarchique. Nous avons créé des organisations matricielles pour que l’information et le contrôle puissent circuler à travers l’organisation autant que de haut en bas. Nous avons aplati les hiérarchies pour réduire le nombre d’étapes dans la prise de décision. Les managers se sont formés à adopter un style coachant et responsabilisant. La voix de chacun est entendue et tout le monde doit innover. L’entreprise ressemble davantage à une communauté dirigée par un leader compatissant, et moins à une machine actionnée par un leader-opérateur.
Mais il ne s’agit là que d’ajustements. En aplatissant la hiérarchie, nous remplaçons les longues chaînes de commandement par des goulets d’étranglement, car un plus grand nombre de personnes dépendent d’une seule et même personne. L’autonomisation reste un compromis délicat : la personne au-dessus de vous détient toujours le pouvoir sur vous. Un style de management par le coaching adoucit les angles, mais l’autorité est toujours distribuée en cascade du haut vers le bas.
L’autogestion fait son apparition
Les limites du système hiérarchique ont poussé à l’émergence d’organisations plus adaptatives fonctionnant en réseau. La sociocratie, qui existe depuis les années 1970, connaît enfin son heure de gloire, et l’Holacratie fait également beaucoup parler d’elle. Ces nouveaux modèles sont bien plus qu’une simple adaptation des anciens systèmes — ils représentent un nouveau paradigme dans la manière dont nous structurons nos organisations.
Le pouvoir hiérarchique de contrôle sur les personnes a enfin disparu, remplacé par des cercles interdépendants. Les gens assument une multitude de rôles dans l’entreprise, sans fiche de poste ni titre fixes. Ils apparaissent à différents endroits de l’organisation en fonction du travail qu’ils trouvent utile et gratifiant. La collaboration l’emporte sur la concurrence, ce qui encourage l’innovation et de véritables relations de pair à pair.
Mais ces nouveaux modèles présentent un défaut bien handicapant.
L’autorité est devenue un tabou
Les fondateurs de nombreuses organisations post-industrielles ont peur de l’autorité. Ils ne veulent pas, à juste titre, devenir les dictateurs du passé. Ils renoncent donc à leur autorité et la transmettent à des groupes. Parler de « je » ou de « moi » est devenu un crime. Tout doit être « nous » et « on ». Une noble intention aux conséquences désastreuses.
En plus de supprimer le pouvoir formel d’un être humain sur un autre, ces nouveaux modèles ont perdu leur lien avec l’autorité créative — c’est-à-dire le pouvoir de donner vie à la vision créative d’un individu. Les gens renoncent à leur droit de s’exprimer pleinement et de vivre leur vocation personnelle. Au lieu de cela, ils se soumettent au groupe.
Ce qui se passe ici, c’est l’amalgame entre l’autorité formelle et l’autorité créative. L’autorité formelle peut être étouffante, mais l’autorité créative est la source de la passion dans une organisation. Il n’y a rien de plus vital qu’une personne qui poursuit sa vision — il suffit d’observer le fondateur d’une start-up en pleine action. Retirez-lui cela et vous verrez son énergie se vider.
Le mythe de l’âme organisationnelle
Pour combler le vide laissé par l’absence d’autorité créatrice individuelle, un mythe est apparu selon lequel l’organisation elle-même a un but, comme une âme propre. Selon ce mythe, la raison d’être de l’organisation est indépendante de la vision individuelle qui l’a créée et est guidée par une « vision commune » du groupe.
Je ne crois pas qu’il soit utile de considérer qu’une organisation a une âme. Il est bien plus utile de considérer les organisations comme des histoires créées par des êtres humains. L’histoire commence lorsqu’une personne fait le premier pas pour réaliser une vision — un acte créatif. Toutes les organisations partent d’une seule graine et se développent à partir de là. La vision du fondateur est toujours présente, qu’elle soit reconnue ou non. Croire que l’organisation s’est détachée de l’homme et a pris une vie propre est une superstition.
L’organisation véritablement réactive et créative
Il existe une solution simple mais efficace au défaut des modèles sociocratiques et holacratiques : surmonter le tabou de l’autorité en séparant l’autorité formelle de l’autorité créative.
Nous n’avons pas besoin d’avoir un pouvoir formel sur les gens. Lorsqu’il s’agit de structure formelle, il peut s’agir d’un « nous » — nous pouvons construire des organisations avec des accords volontaires conclus par des pairs, et non des ordres venant d’en haut. Cependant, lorsqu’il s’agit d’autorité créative, nous sommes d’abord des individus. Nous devons être intransigeants dans notre quête de notre vision personnelle et dans notre travail en ce sens. Cela ne doit pas compromettre la possibilité pour les autres de faire de même.
Cette approche commence dès la naissance d’une organisation, en identifiant qui a exercé son autorité créatrice en faisant le premier pas — peut-être en demandant de l’aide à quelqu’un d’autre. Bien qu’il puisse sembler que deux ou plusieurs personnes aient commencé ensemble, un examen plus approfondi permet toujours de remonter à une seule personne : la source. Reconnaître la source, comprendre sa vision et travailler consciemment avec elle est la clé pour fonder les organisations du futur.
En adoptant pleinement l’autorité créative, nous pouvons construire des organisations réactives, collaboratives et créatives avec le meilleur des deux mondes : aucun pouvoir sur les personnes, et le plein potentiel de chacun pour réaliser sa vision.
Crédits
Cet article est inspiré de conversations et d’échanges avec Charles Davies, pionnier de l’utilisation de l’autorité créative dans les organisations. Charles s’appuie sur les travaux de Peter Koenig, qui mène des recherches sur le sujet depuis de nombreuses années.
Traduit de l’anglais par Emma Louwagie, Sémawé.
