On nous demande parfois si l’Holacratie peut fonctionner dans le secteur public. La question sous-jacente est souvent : « avec toute la rigidité statutaire, les contraintes hiérarchiques et les enjeux politiques d’une collectivité — est-ce vraiment applicable ? »

La réponse est dans ce témoignage.

La Métropole de Grenoble s’est inspirée de l’Holacratie pour faire évoluer ses pratiques managériales et ses modes de coopération interne. C’est, à notre connaissance, une première en France dans une collectivité de cette taille. Hélène Clot, directrice stratégie, innovation et relations citoyennes, nous raconte comment cela s’est passé — et pourquoi ça fonctionne.

Hélène, peux-tu te présenter et situer ta direction ?

Je suis directrice stratégie, innovation et relations citoyennes à la Métropole de Grenoble. Cette direction regroupe trois équipes — en tout une trentaine de personnes — qui travaillent sur le pilotage, l’évaluation, l’innovation, la participation citoyenne et la relation métropolitaine aux usagers.

Nous œuvrons à la fois sur les politiques publiques s’adressant directement aux habitants, et sur les questions d’organisation interne. Nous sommes une fonction ressource, au croisement de l’interne et de l’externe. Nous accompagnons la transformation du service public, depuis la manière de concevoir des politiques publiques jusqu’à ses conséquences internes très pratiques dans l’organisation.

Comment en es-tu arrivée à l’Holacratie ?

C’est en collectif, dans l’équipe dont je viens, que nous avions décidé de tester un management horizontal. Nous avions un responsable hiérarchique qui avait peu de temps pour nous et nous avait encouragés à nous organiser seuls — ce qui fonctionnait très bien avec des membres très autonomes. J’étais vraiment convaincue par cette façon de s’organiser, jusqu’au moment où j’ai pris conscience que personne ne prenait soin du collectif — et notamment des individus en difficulté. J’ai réalisé qu’il manquait un rôle de leader-soutien.

Quand j’ai pris des fonctions managériales, je me suis interrogée sur ce que j’avais envie de susciter dans mon équipe. J’avais déjà des connaissances en Sociocratie, et finalement avec l’Holacratie j’ai trouvé les éléments de méthode dont j’avais besoin.

Fonctionner avec l’Holacratie permet une vraie distribution des rôles, une école du leadership dans notre équipe. C’est précieux pour que je ne sois pas à l’origine d’un goulot d’étranglement qui crée de l’inertie.

Qu’est-ce que ça change concrètement de manager avec l’Holacratie ?

Une chose vraiment aidante, c’est de clarifier les différents rôles que je joue. Je peux, au même titre que les autres membres de mon équipe, apporter mes tensions et bénéficier d’un espace d’écoute. Par exemple, j’ai pu expliciter mon double rattachement hiérarchique — technique et politique. Le fait d’expliciter les rôles de « relais auprès du Codir » et de « dialogue auprès des élus » me permet d’identifier des tensions spécifiques et de les porter en réunion tactique de manière claire et transparente dans le cercle de ma direction. Ça rend visible ce que je fais en tant que manager — au-delà d’animer des temps d’équipe et d’attribuer des rôles. Je ne suis plus celle qui apporte uniquement des solutions : je peux aussi apporter mes problèmes.

Une autre évolution, c’est de cultiver le pouvoir d’agir de mon équipe. Je passe d’un modèle où on attend de moi des solutions, à un modèle où on en trouve ensemble. On ose se dire : « qu’est-ce qui t’empêche de décider ? As-tu besoin d’un conseil ? » Mon apport devient souvent une bonification — je deviens partenaire de la décision.

Nous utilisons Holaspirit pour tenir à jour nos rôles et suivre nos projets. Pour préparer les entretiens annuels, ça m’a aidée : je peux facilement faire le point sur les rôles et les projets des membres de mon équipe. Et petit à petit, ça me permet d’envisager plus sereinement un rôle de synthèse, sans avoir réponse à tout quand ma hiérarchie m’interroge.

Qu’est-ce que la direction générale vous demande en matière de management, et comment l’Holacratie y répond-elle ?

La commande de la direction générale, c’est d’améliorer la qualité du management avec une demande claire : développer la transversalité et l’efficacité.

La recherche d’efficacité se situe au niveau des prises de décision et de la participation aux réunions — gagner en rapidité de décision et clarifier qui participe à quoi. La demande est aussi de permettre le développement de la transversalité, ce qu’on peut traduire par : développer la capacité à coopérer.

La direction stratégie, innovation et relation citoyenne, forte de son expérience, a proposé à la direction générale de s’inspirer de l’Holacratie en réponse à ces attentes. Plusieurs équipes se sont formées, et les outils comme la réunion tactique sont très largement diffusés auprès des collègues.

Pour nous, ce système vient soutenir le déploiement de ces compétences de délégation et de coopération.

Quels usages concrets de l’Holacratie as-tu développés au sein de la Métropole ?

Plusieurs choses émergent.

D’abord, pour outiller des services sur le fonctionnement en mode projet ou sur des questions d’articulation entre deux équipes, notre grille de lecture s’appuie sur les réflexes de l’Holacratie : quelle est la raison d’être de chacun ? Ces raisons d’être sont-elles claires et complémentaires ? Y a-t-il des domaines à expliciter ? Quelles sont les redevabilités de chacun — que peut-on attendre très clairement d’un collègue ? C’est très aidant pour regarder le fonctionnement d’une équipe et ça donne des pistes d’action concrètes.

Ensuite, au sein de la Métropole, nous avons créé des « cercles de transversalité » pour traiter des sujets hors compétences métropolitaines au sens juridique. Ce sont des champs sur lesquels la Métropole agit sans avoir strictement un service dédié — différents services sont mobilisés, ce qui générait jusque-là de la confusion, des doublons ou des trous dans la raquette. Nous avons proposé que tous ces cercles soient animés par un binôme facilitateur/scribe, avec le format de la réunion tactique. C’est le cas pour la biodiversité, les questions liées à la jeunesse, les relations avec l’université ou l’agence d’urbanisme.

Les facilitateurs et scribes de ces cercles jouent un rôle fondamental pour que la transversalité existe et soit incarnée. Un membre de la direction générale assure un rôle de « sponsor » à l’intérieur de ces cercles, pour garantir le lien avec la DG. Ces cercles ont des domaines, ce qui leur donne une vision transversale de ce que la Métropole réalise. Ils sont légitimes pour animer un réseau interne, créer de la coopération et capitaliser des expériences. Ils sont également identifiés à l’extérieur, ce qui améliore la qualité du dialogue avec les partenaires.

Récemment, j’ai aussi pris conscience que les stratégies de nos cercles pourraient être explicitées davantage. Les élus définissent des priorités de politiques publiques, la direction générale fixe des priorités de travail via le dialogue de gestion — nous les connaissons, mais elles ne sont pas encore inscrites formellement dans les cercles.

Tout cela rend l’organisation hiérarchique de la collectivité pleinement compatible avec un fonctionnement en Holacratie.

La gouvernance des équipes de la Métropole Grenoble Alpes utilisant l’Holacratie est visible publiquement ici.

Ce que ce témoignage dit de l’Holacratie dans les institutions publiques

Ce que décrit Hélène Clot n’est pas anecdotique. La Métropole de Grenoble est une collectivité de taille significative, avec toutes les contraintes qu’on prête au secteur public : statuts, hiérarchies, enjeux politiques, diversité des missions. Et pourtant, l’Holacratie y a trouvé sa place — non pas en remplaçant la structure, mais en la rendant plus lisible et plus opérationnelle.

C’est précisément ce que nous observons dans tous les contextes d’accompagnement : l’Holacratie ne nécessite pas une culture particulière, ni un organigramme préalablement aplati. Elle pose des questions que les organisations — publiques comme privées — ont souvent évité de poser explicitement : qui est redevable de quoi ? Quelle est la raison d’être de cette équipe, de ce projet, de ce cercle ? Qui a autorité pour décider — et dans quel périmètre ?

Ces questions-là, une direction de la transformation d’une métropole peut se les poser. Une unité de l’Armée Suisse aussi. Une association d’insertion, une PME de l’événementiel, ou un bureau d’études belge. C’est pour cela que l’Holacratie traverse les secteurs sans s’y dissoudre.

Un interview réalisée par Geneviève Goubel.