#4 Manager par la confiance, c’est possible ?

Animatrice : Bienvenue dans le podcast Sémawé dans le monde. Aujourd’hui, je suis avec Aliocha, leader de la SCOP Sémawé. Bonjour Aliocha.

Aliocha : Bonjour.

Animatrice : Nous allons parler de management et de confiance. Qu’est-ce que ça veut dire pour toi, manager par la confiance ?

Aliocha : Voilà une première grande question. Déjà, le mot manager, ce n’est pas très clair qu’est-ce que ça veut dire. Enfin, j’en ai une idée. Je pense qu’on va en parler aujourd’hui. Mais ce qui est intéressant, c’est que ce mot-là, quand on demande aux gens qu’est-ce que ça veut dire manager, chacun a un peu sa définition. Quelque part, en tous les cas, ce qu’il y a de commun dans l’idée du management, c’est que c’est l’exercice d’un pouvoir sur la manière dont sont faites les choses, sur la manière dont fonctionne une équipe, dont vont travailler les gens ensemble. Et ensuite il y a le mot confiance, ce mot il est très beau, il a une étymologie qui va guider pas mal notre discussion aujourd’hui, puisque confiance, son étymologie nous dit avoir foi avec, avoir foi en l’autre.

Aliocha : Donc l’idée de manager par la confiance, je crois que ça nous indique une voie, un chemin, pour apprendre à exercer le pouvoir dans le travail en se basant sur un principe de confiance, c’est-à-dire d’être sur la capacité d’avoir foi en l’autre, de croire en l’autre, de croire a priori, c’est-à-dire que la confiance est quelque chose qui se donne. Voilà, en tout cas, c’est la vision que je soutiens.

Animatrice : La partie sceptique en moi associe confiance avec laisser faire. Qu’est-ce que toi tu ferais comme différence entre laisser faire et faire confiance ?

Aliocha : Probablement que c’est assez proche, laisser faire et faire confiance. Mais il y a une nuance. La confiance, je crois, n’enlève pas la possibilité ni même la responsabilité pour la personne qui manage de rester impliquée et de garder une responsabilité partagée. C’est-à-dire que même quand il y a délégation, le principe de la subsidiarité permet à un manager de garder une part de responsabilité collective par solidarité avec les autres membres de son équipe qui potentiellement pourraient faire une erreur, rencontrer un échec, une difficulté. Dans l’idée de laisser faire, c’est vrai que dans le côté un peu péjoratif de l’expression, ça pourrait vouloir dire je laisse faire et je me défais de la responsabilité. Or il s’agit pas de ça.

Aliocha : Comme j’ai dit tout à l’heure, dans l’idée d’avoir confiance et de se fier à l’autre, c’est pas parce que je me fie à l’autre que je me départis de toute responsabilité. La finesse qui est à trouver, c’est la manière de faire confiance en échappant à la tentative ou à la tentation de vouloir contrôler. Il y a des expressions du langage courant qu’on entend souvent dans le monde du travail qui vont dire, par exemple, la confiance ça se mérite, la confiance ça se gagne, ou la confiance n’empêche pas le contrôle, ce genre de choses. C’est pas ma vision. L’idée de la confiance qui se gagne, en fait, c’est justement l’absence de confiance. Si on demande une preuve avant de croire, il ne s’agit plus de croire, il s’agit d’avoir la vérification objective que ça va marcher.

Aliocha : L’idée de croire avant d’avoir la preuve, c’est bien ça l’idée de la confiance, c’est de penser qu’il y aurait une dimension autoréalisatrice dans le fait de donner sa croyance, dans le fait que ce sera possible et que ça va être possible parce qu’on a donné cette confiance. C’est pour ça que je disais tout à l’heure en introduction, je crois profondément que la confiance, cela se donne avant de se gagner. L’idée selon laquelle la confiance devrait se gagner, je trouve pas que ça corresponde à la définition de la confiance.

Animatrice : J’ai l’image là d’une polarité entre d’un côté le contrôle et d’un autre côté la confiance a priori, ou le laisser faire selon ce qu’on peut croire par rapport à la confiance. Comment faire la gestion de ces deux polarités-là ? Est-ce que c’est fluide ? Est-ce qu’on reste dans un et on ne peut pas en sortir ? Si on a toujours été dans un en tant que manager, comment on fait pour aller tirer peut-être vers l’autre polarité ? Qu’est-ce que tu en penses ?

Aliocha : C’est bien résumé de verbaliser ça sous forme de polarité parce que ce sont des choses qui sont peut-être interdépendantes et qui vont devoir cohabiter. Ça veut dire concrètement d’arriver à raisonner non pas avec un « ou » mais plutôt un « et ». C’est-à-dire comment est-ce qu’il peut y avoir une dynamique de contrôle et une dynamique de confiance, et non pas l’un ou l’autre. Le « ou » supposerait que l’un exclue l’autre. Le « et » permet d’accepter que les deux peuvent être des systèmes vertueux, mais que les deux sont aussi des systèmes qui peuvent devenir dysfonctionnels. Le côté dysfonctionnel de l’excès de contrôle, il est bien connu.

Aliocha : Ce n’est pas parce qu’il est connu qu’on l’évite, mais dans toutes les entreprises, il y a quand même une méfiance maintenant dans les postures trop contrôlantes, parce qu’on sait les méfaits d’un contrôle trop présent, puisque ça déresponsabilise les gens, ça démotive, ça donne une sensation de pression, ça désengage les salariés. Donc, croyant bien faire en voulant contrôler trop, finalement, on crée l’effet contraire de ce que l’on recherchait. C’est-à-dire plutôt que d’avoir de la qualité, on va avoir du désengagement, donc une baisse de la qualité.

Aliocha : Imaginons qu’on tire de l’autre côté, mais dans l’excès également, dans le laisser-faire et dans la confiance a priori un peu aveuglément, on pourrait imaginer que dans le dysfonctionnel, ça pourrait faire prendre des risques inconsidérés que l’entreprise ne sent pas prête à assumer ou qu’elle ne veut pas prendre commercialement ou bien sur la qualité de ses produits ou de ses services. Ce qui me paraît intéressant, si on cherche à mettre un « et » entre le contrôle et la confiance, c’est peut-être de chercher un moyen d’établir des endroits assumés où il y a du contrôle et peut-être une verticalité dans l’exercice du pouvoir avec quelque chose d’assumé comme descendant et de clair et précis, qu’il soit écrit quelque part, et d’autres endroits où ce soit assumé, clair et précis, qu’on va avoir plutôt en principe de confiance, a priori.

Aliocha : Donc de laisser faire l’autre, de laisser la chance à l’autre de se tromper. Je vais faire une jonction ici avec le principe du droit à l’erreur qui est quand même fondamental, je crois, de l’apprentissage. Beaucoup de gens croient intellectuellement dans ce principe et c’est pas pour autant que beaucoup d’entreprises fonctionnent selon ce principe. Pour autant, dans nos vies, on apprend par l’erreur. Par essai et erreur et par ajustement. Si on ne donne pas la possibilité à des gens de faire leurs erreurs pour apprendre, comment imaginer qu’ils vont apprendre des choses transformantes ? Ils vont peut-être mimer certaines choses, on va peut-être pouvoir les dresser à certains comportements, mais je ne pense pas qu’ils seront intégrés au sens où on peut l’apprendre par soi-même.

Aliocha : Donc plutôt que de faire un peu des deux ou d’alterner entre les deux dans le flou, l’idée serait d’avoir des espaces très clairs où on assume une dynamique de contrôle, des espaces très clairs où on exige une dynamique de confiance. En Holacratie, on a des principes de fonctionnement qu’on va trouver écrits dans une constitution qui est vraiment le texte de référence de l’organisation en Holacratie. Qui posent certains principes qui sont des corrélaires peut-être de la confiance, c’est-à-dire que si on a ces principes assemblés et appliqués dans l’entreprise, alors ça devient beaucoup plus facile de faire confiance. Je pense par exemple au principe de transparence.

Aliocha : On a un devoir de transparence à l’article 2 de la Constitution Holacracy, et ce truc-là est hyper puissant parce qu’en fait, quand il y a de la transparence sur l’information, c’est beaucoup plus facile de faire confiance. On a des principes de priorisation, on a des principes, devoirs de traitement, des demandes des autres, des choses comme ça qui viennent poser des comportements qui vont générer de la coopération. Au plus il y a de la coopération dans une équipe, au plus les managers vont spontanément faire confiance. Je crois quand même profondément que les humains sont animés par la confiance. La confiance a priori, en fait, on vit avec tous les jours. Quand on va chez son boulanger acheter du pain, on lui fait confiance sur la qualité du pain qu’il nous donne.

Aliocha : Parce qu’on imagine qu’il a tout intérêt à nous donner du bon pain et à pas nous empoisonner. L’idée contraire de la défiance serait un principe absolument dysfonctionnel si toute la société fonctionnait sur le principe de la défiance. En fait, c’est quand un système devient vraiment malade que finalement la défiance s’installe partout et là on a une polarisation très forte des positions des gens et puis ça aboutit à du conflit en général.

Animatrice : Donc là j’ai vraiment cette image d’un périmètre clair avec des règles claires, par exemple la coopération, la transparence, qui permettent de créer des périmètres où là le salarié a autonomie, en tout cas on lui fait confiance dans ce périmètre-là pour agir, pour prendre des initiatives, sans forcément de contrôle là-dessus. Mais est-ce que ça, ça peut fonctionner partout ? Là, tu parles de ce principe contrôle, laisser faire. Est-ce que, je ne sais pas, dans l’armée, dans certaines entreprises où il faut carburer, créer du contenu, créer des services, où on n’a pas forcément le droit à l’erreur ? Est-ce que cette proposition de manager par la confiance, elle prend le même sens ?

Aliocha : Ce que j’ai constaté dans les organisations qu’on a pu accompagner, c’est que les endroits où il y a le plus de confiance accordée dans les équipes sont les endroits où on observe les plus hautes qualités de travail. Tu cites dans ta question l’exemple de l’armée qui est l’exemple type d’un système d’organisation qui a poussé jusqu’à la caricature, la cohabitation de systèmes très directifs et très contrôlants et en même temps des systèmes d’une immense confiance. Un soldat, quand il est sur le terrain et quand il est parti sur sa mission, en fait, il a une absolue confiance de son institution et de sa hiérarchie sur ce qu’il a à faire et sur le fait qu’il prendra des décisions au mieux de ce qu’il sera capable de faire, décisions qu’il devra prendre en autonomie.

Aliocha : Donc en fait, même dans les endroits les plus contrôlants de toutes les organisations que sont typiquement les armées, on voit qu’à l’intérieur de ce système-là, on retrouve des principes de confiance très forts parfois plus grand que ce qu’on peut trouver dans des organisations tout à fait civiles comme les entreprises.

Animatrice : D’accord. Si on imagine que là, je suis manager, a priori, je n’ai pas fait confiance à mon équipe, donc on est plutôt sur la polarité contrôle. Est-ce que c’est du cas par cas pour redonner de la confiance et re-responsabiliser les salariés ? Comment on fait dans ce cas-là ? Si on est déjà sur un endroit de la polarité et qu’on a envie de tirer un peu vers l’autre ?

Aliocha : Je vais utiliser le mot confiance pour peut-être positionner la discussion à un endroit qui est plus centré sur l’individu et tourné vers l’intérieur. Il y a une autre polarité qui s’oppose en général chez les individus qui est la polarité de la confiance avec celle de l’humilité. Je crois profondément que pour être capable de faire confiance à quelqu’un d’autre, il faut déjà être capable de se faire confiance à soi-même. On observe ça dans les qualités de leadership des gens qui sont en situation d’autorité ou de pouvoir dans les organisations. Les leaders qui font preuve d’une grande confiance en eux, au sens de la confiance tranquille, cette sorte de paix intérieure sur sa capacité à faire face à ce qui surviendra, sa capacité à s’adapter à ce qui vient. Ces gens-là sont les plus aptes à faire confiance aux autres.

Aliocha : À l’inverse, les individus qui manquent de confiance en eux, parce qu’ils ont peut-être une dimension très perfectionniste ou parce qu’ils ont des blessures profondes qui les gênent dans leur confiance ou des expériences négatives dans le passé, ces individus-là à la fois sont très contrôlants et exigeants pour eux-mêmes et ils vont l’être vis-à-vis des autres. Là où l’humilité peut permettre peut-être aussi d’avoir des avantages, et donc la confiance en soi, ça permet de faire confiance aux autres. D’un autre côté, l’excès de confiance en soi pourrait être un problème aussi parce que finalement, ça peut nous aveugler sur la réalité des dangers et des risques. Et l’humilité par rapport à nos savoir-faire, notre expérience et nos certitudes est de bon ton. Il est bien utile parfois de savoir être humble.

Aliocha : Et c’est un peu cette même dynamique vis-à-vis des autres, c’est-à-dire que je peux être à la fois confiant dans l’autre et humble avec l’autre, c’est-à-dire humble dans l’incertitude que ça va marcher. Et je crois que ça, c’est avant tout un exercice de travail sur soi, avant d’arriver à faire confiance aux autres, voir quel est notre rapport à notre confiance en nous-mêmes. Ensuite, pour répondre plus directement à ta question sur le premier pas qu’on pourrait faire quand on se sent soi-même dans une polarité très contrôlante et qu’on voudrait donner plus de confiance a priori parce que l’on croit que c’est vertueux, le premier conseil que j’aurais envie de donner, c’est de commencer à utiliser des principes de coopération.

Aliocha : J’ai suggéré tout à l’heure des règles de transparence ou la clarification de qui a autorité sur quoi, c’est ce qu’on fait en Holacratie avec les rôles, les domaines d’autorité. Quelles sont les règles qui s’appliquent ? Si on fait confiance, ça veut dire que l’autre est susceptible d’agir selon son initiative et selon son bon jugement. À cet endroit-là, là où ça vient de challenger les entreprises, c’est qu’en fait les entreprises ont rarement écrit quelles sont les limites à l’initiative et à la liberté. Quelles sont les limites de ce que les gens n’ont pas le droit de faire ? Quand on sait clairement ce que l’on n’a pas le droit de faire, c’est plus facile de prendre ses responsabilités et d’agir à l’intérieur de ce cadre. Quand c’est implicite, eh bien il s’agit de naviguer, deviner, on fait davantage d’erreurs.

Animatrice : Donc si je comprends bien, l’entreprise et le fonctionnement de l’entreprise peut avoir un énorme rôle, notamment à travers les règles de l’entreprise, structurellement pour modifier les comportements des personnes qui travaillent dans l’entreprise. C’est ça que tu es en train de dire.

Aliocha : Absolument, les règles du jeu vont changer profondément les comportements. Dans nos métiers de l’accompagnement des transformations des organisations, il y a une chose qui est très importante et qui est fondamentale pour nous, c’est que les systèmes dans lesquels les gens évoluent génèrent leur comportement. Nous, les homo sapiens, on a une capacité phénoménale d’adaptation à notre environnement. Cette capacité d’adaptation, parfois, on est même capable de la conduire jusqu’à des endroits dysfonctionnels pour nous-mêmes. C’est-à-dire que les gens sont capables de se nuire à eux-mêmes tellement ils vont s’adapter à un environnement. C’est ce que donne un burn-out, par exemple. Une forme de suradaptation au détriment même de ses besoins.

Aliocha : Ça, ça veut dire que comme les gens vont de toute façon s’adapter à leur environnement, c’est très intéressant de regarder quelles sont les règles qui régissent un environnement de travail et de se questionner sur, tiens, qu’est-ce que ces règles peuvent générer comme comportement ? Quand on a des règles très restrictives, on voit qu’on va stimuler presque automatiquement les pulsions transgressives. Là où on a des règles qui sont beaucoup plus responsabilisantes et qui en même temps donnent plus de liberté, on voit très naturellement apparaître des comportements plus responsables.

Animatrice : Est-ce que tu veux nous partager quelque chose pour le mot de la fin, Aliocha ?

Aliocha : Je pense que manager par la confiance, exercer son pouvoir en utilisant la confiance dans l’autre, c’est vraiment un chemin de vie. C’est pas juste une règle à appliquer ou quelques astuces de manager. C’est vraiment un cap à se donner à soi-même si on pense que c’est vertueux en tous les cas. Personnellement, je le crois beaucoup. Ce que je peux dire, c’est que ça donne l’occasion de vivre des relations humaines beaucoup plus intéressantes et émancipatrices. Ça donne accès à l’altérité, à l’enrichissement par la différence des autres. Parce qu’en fait, faire confiance, ça va nous obliger à un moment ou à un autre, d’une part, à nous remettre en question et d’autre part, à faire preuve de curiosité vers les autres. Je crois que c’est la beauté des relations humaines. Et je pense que le management, c’est avant toute chose un métier de relations humaines.

Animatrice : Merci, Aliocha. On se retrouve bientôt pour de prochains épisodes de Sémawé dans le monde. Et j’en profite aussi pour partager à nos auditeurs que nous avons deux autres chaînes de podcasts, une pour les férues de l’Holacratie, qui s’appelle Décoder la Constitution en Holacracy, et une autre chaîne de témoignages de dirigeants et de salariés d’entreprises, avec des entreprises qui fonctionnent elles-mêmes en Holacratie. Donc, tous ces podcasts sont disponibles sur le site Internet de Sémawé et aussi sur Spotify. À bientôt. Salut !