Décider au plus près du travail suppose de placer l’autorité au bon endroit, de donner des critères d’arbitrage et de réserver l’intervention de la direction aux questions qui dépassent ce périmètre.
Une intervention d’Emmanuel Delafon a été le point de départ de cette réflexion. J’en ai retenu que la subsidiarité ne repose pas sur une décision isolée, comme celle de déléguer davantage. Elle dépend de plusieurs conditions qui se renforcent mutuellement.
J’ai identifié quatre facteurs nécessaires :
- clarifier la vision de l’entreprise ;
- prendre les décisions près du terrain ;
- limiter le contrôle aux situations qui le réclament ;
- demander aux dirigeants de soutenir et d’arbitrer.
Prises simultanément, ces quatre postures créent un système cohérent, capable de s’autoréguler et de rester robuste. Limiter le contrôle ne conduit pas à s’interdire toute reprise en main. Certaines situations la rendent nécessaire. La subsidiarité organise plutôt une retenue : toutes les fois où une personne peut exercer son autorité, personne ne décide à sa place.
Pour comprendre ce qui rend cet ensemble cohérent, il faut partir de l’ambiguïté que la délégation ne résout pas : qui porte réellement l’autorité et la responsabilité d’une décision ?
La délégation laisse la responsabilité dans le flou
La délégation part de l’autorité du dirigeant. Celui-ci confie à une personne le droit d’agir dans un périmètre donné, tout en conservant la possibilité de revoir sa décision ou de reprendre la main. Cette forme d’organisation peut être adaptée.
Lorsqu’elle est insuffisamment décrite, la délégation entretient un doute. L’autorité appartient-elle à la personne qui fait le travail ou à celle qui lui a permis de l’exercer ? La personne qui a délégué un pouvoir de décision continue-t-elle d’en être responsable ? Je crois que oui. Cette responsabilité persistante rend la délégation complexe à faire vivre : le délégataire est censé décider, tandis que le délégant demeure comptable du pouvoir confié.
Ce doute pèse sur les décisions ordinaires tout comme sur les grandes responsabilités d’une entreprise. Même lorsque les règles paraissent souples, la personne délégataire peut chercher l’accord implicite de son responsable, anticiper sa préférence ou attendre qu’il confirme une option. La validation disparaît des procédures sans disparaître des comportements. L’exécution s’éloigne du centre, mais le jugement y reste attaché.
Dans les entreprises dont la culture est plus horizontale ou plus collectiviste, la validation recherchée n’est pas forcément celle d’un supérieur. Elle peut venir du groupe. Recueillir l’avis de tout le monde rend alors la décision psychiquement moins lourde à porter : si chacun approuve, personne ne se sent seul responsable. On peut même avoir l’impression que personne n’a décidé, puisque la décision aurait en quelque sorte émergé du groupe.
L’idée que les décisions émergent du collectif fait partie du vocabulaire de certaines méthodes d’intelligence collective. Ce vocabulaire porte en germe un flou qui éclate au grand jour dès qu’un problème survient. Lorsque l’on cherche qui répond de la décision, tout à coup, plus personne ne l’est vraiment.
La subsidiarité ne cherche donc pas à diluer le poids d’une décision. Elle rend identifiable la personne qui dispose de l’autorité et qui aura à répondre de son exercice. C’est ce lien entre pouvoir et responsabilité qui permet de sortir aussi bien de la validation hiérarchique que de la validation collective.
Placer la décision auprès du travail
La subsidiarité pose l’autorité comme une composante de la responsabilité. La personne chargée d’un travail doit pouvoir prendre les décisions nécessaires à ce travail dans les limites qui lui ont été attribuées. Son pouvoir d’agir vient de la légitimité confiée à un rôle dont elle doit répondre, y compris lorsqu’elle choisit de réaliser une partie du travail en équipe.
La distinction est importante : on peut déléguer la réalisation d’un travail sans transférer la responsabilité qui lui est attachée. L’autorité de décider reste alors dans le rôle responsable. Si l’on veut aussi transférer cette autorité, il faut le dire et rendre visible le nouveau lieu de responsabilité.
La proximité pertinente n’est pas toujours géographique et ne correspond pas automatiquement au bas de l’organigramme. Elle dépend des informations utiles, des compétences mobilisées, des conséquences possibles et des engagements concernés. Une décision reste à l’échelle d’un rôle tant que ses effets entrent dans son autorité. Elle change d’échelle lorsqu’elle engage d’autres périmètres, une ressource commune ou une contrainte que ce rôle ne peut traiter seul.
Une décision locale peut être imparfaite. Ce risque ne suffit pas à la faire remonter. Toute autorité réelle comprend la possibilité d’un choix différent de celui qu’aurait fait le dirigeant. Tant que la décision sert la finalité confiée, respecte les règles explicites et n’empiète pas sur une autre autorité, cette différence appartient au fonctionnement normal de l’organisation.
Le critère devient alors observable : une personne qui porte une responsabilité peut-elle décider dans son périmètre sans obtenir l’accord d’un supérieur ? Lorsque la réponse dépend de l’importance ressentie du sujet, de l’humeur du dirigeant ou de la confiance du moment, l’autorité reste révocable. L’organisation a distribué des tâches plus sûrement qu’elle n’a distribué le pouvoir de décider.
Mais l’autorité formelle ne suffit pas. Pour répondre d’une décision, il faut disposer des informations qui permettent de la prendre.
L’autonomie dépend de l’accès à l’information
Je me suis aussi rendu compte que l’autonomie de décision, et donc l’autorité liée à la responsabilité, dépend de la capacité d’une organisation à rendre les informations accessibles. Pour prendre de bonnes décisions, on a besoin de connaître la situation dans laquelle on agit.
Les dirigeants le savent bien. La plupart des entreprises cultivent l’art du reporting afin que les personnes placées en haut de la pyramide puissent prendre de bonnes décisions. Sans tableau de bord, il est difficile de savoir où l’on va et d’orienter correctement l’activité.
Si l’on veut transférer une part du pouvoir de décision plus près du terrain et de l’opérationnel, les personnes dont on attend des décisions et des initiatives doivent elles aussi accéder au flux d’information pertinent. Elles aussi ont besoin d’un tableau de bord complet.
Si ce tableau de bord comporte d’énormes angles morts, si toute une partie de ses voyants ne fonctionne pas, les personnes concernées ne peuvent pas décider correctement. S’abstenir peut même devenir le choix le plus responsable.
Imaginez-vous dans un cockpit d’avion : c’est le moment de décoller, mais la moitié du tableau de bord ne fonctionne pas. Vous avez peut-être raison de rester au sol. Vous avez peut-être raison de ne pas décider.
La transparence et l’accès aux informations déplacent ainsi le diagnostic. Quand une personne ne décide pas, le problème ne vient pas nécessairement d’un manque d’autonomie ou de courage. Elle peut tout simplement ne pas disposer des instruments qui rendraient sa décision responsable. Distribuer l’autorité oblige à redistribuer les informations que l’entreprise avait l’habitude de concentrer au sommet.
L’information indique ce qui se passe. Elle ne dit pas encore dans quelle direction agir. Il faut aussi des critères pour interpréter ce que montre le tableau de bord.
Donner des critères plutôt que des consignes supplémentaires
Une autorité explicite ne dit pas encore comment choisir. La vision devient utile lorsqu’elle départage des options légitimes et incompatibles. Elle indique les résultats qui comptent, les priorités du moment et les contraintes que l’entreprise entend respecter. Elle évite de faire de la préférence personnelle du dirigeant le seul repère disponible.
La formule générale d’une raison d’être ne suffit pas à cet usage. Une équipe sommée d’améliorer la qualité, de réduire les coûts et de tenir toutes les échéances reçoit trois exigences, pas un arbitrage. Si aucune priorité ne permet de choisir entre elles, l’autonomie consiste à assumer une contradiction produite ailleurs.
Clarifier la vision oblige donc la direction à décider ce qu’elle seule peut décider. Elle formule les renoncements, rend les priorités comparables et explique les contraintes communes. Ce travail réduit les remontées parce qu’il donne à chacun des critères applicables, y compris dans une situation que personne n’avait prévue.
La vision relie ainsi la décision locale à l’entreprise entière. Elle évite que chacun utilise les mêmes informations au service de priorités différentes. Elle donne aussi une base au contrôle : on peut examiner une décision à partir d’un cap annoncé plutôt qu’à partir de la préférence personnelle de celui qui la contrôle.
Contrôler les effets sans reprendre chaque décision
La subsidiarité réclame davantage de visibilité sur le travail, pas moins. Les engagements, les résultats, les écarts et les risques doivent circuler assez tôt pour que leurs effets sur l’ensemble puissent être compris. La responsabilité perdrait son sens si l’autorité locale dispensait de rendre compte.
Le moment du contrôle change la relation au pouvoir. Une validation préalable suspend l’action au jugement d’une autre personne. L’observation des effets laisse la décision à son titulaire et fournit de quoi corriger un écart, traiter un risque ou revoir une règle. Cette distinction permet de piloter sans transformer chaque information partagée en demande d’autorisation.
Observer les effets n’a d’intérêt que si l’organisation sait à partir de quand intervenir. Une décision peut menacer une contrainte commune, affecter une autre autorité ou, ajoutée à d’autres décisions raisonnables prises séparément, produire un résultat indésirable pour l’ensemble. Le point commun n’est pas la gravité ressentie par le dirigeant. Dans chaque cas, les conséquences sortent du périmètre de celui qui a décidé.
La réponse dépend alors de ce que le contrôle révèle. Une erreur ponctuelle peut appeler la correction d’une décision. La répétition de la même difficulté signale plutôt un défaut dans l’organisation du travail : une priorité reste ambiguë, une information manque, deux autorités se chevauchent ou une règle place la décision au mauvais endroit. Corriger chaque occurrence sans toucher à cette cause condamne le contrôle à traiter indéfiniment le même problème.
Le soutien et l’arbitrage répondent à ces deux situations sans reprendre systématiquement la décision. Soutenir consiste à fournir l’information, la ressource ou la compétence qui manque à une personne pour exercer son autorité. Lui donner directement la solution résout peut-être le problème immédiat, mais laisse intacte la dépendance qui l’a fait remonter.
Arbitrer devient nécessaire lorsque plusieurs responsabilités légitimes ne peuvent pas s’accorder dans le cadre existant. Une ressource doit être répartie, deux priorités se contredisent ou les effets d’un choix traversent plusieurs activités. La direction tranche alors la relation entre les périmètres concernés. Elle ne récupère pas les décisions qui continuent d’appartenir à chacun d’eux.
Le travail de direction se concentre ainsi sur les conditions d’exercice des autorités : rendre le cap lisible, organiser l’accès à l’information, résoudre les conflits entre responsabilités et faire évoluer les règles. Être consulté sur toutes les décisions donnerait un sentiment immédiat d’utilité, mais empêcherait le système de fonctionner sans ce passage obligé.
Les quatre facteurs du départ s’articulent à cet endroit. L’autorité devient praticable grâce aux informations disponibles. La vision transforme ces informations en critères de choix. Le contrôle fait ensuite circuler les effets de la décision vers le reste de l’organisation. Si cette circulation s’interrompt, la décision cherche de nouveau un refuge dans la hiérarchie ou dans le groupe.
Rendre la distribution de l’autorité durable
Une entreprise peut pratiquer la subsidiarité grâce à la cohérence de ses dirigeants et à une culture de confiance. La limite apparaît lorsque cette distribution ne repose que sur des habitudes relationnelles. Une période économique tendue, un changement de personne ou la croissance de l’entreprise peuvent alors suffire à rétablir des validations que personne n’avait jugé utile de formaliser.
L’Holacratie comme système de gouvernance apporte une réponse structurelle à cette fragilité. Les rôles donnent une forme aux responsabilités. Les domaines et les politiques précisent les autorités et leurs limites. Le processus de gouvernance permet de revoir ces attributions à partir des difficultés rencontrées dans le travail.
Cette formalisation n’apporte ni la vision ni les compétences. Elle ne garantit pas davantage la qualité des décisions. Elle permet de distinguer une règle de l’organisation d’une préférence personnelle, et de modifier la première lorsqu’elle empêche le travail au lieu de solliciter indéfiniment l’accord de la seconde.
La subsidiarité se vérifie donc dans les règles ordinaires : qui peut engager une décision, au service de quelle finalité, dans quelles limites, et à partir de quel motif une autre autorité peut intervenir. Tant que ces réponses restent implicites, le dernier mot revient à la personne dont chacun tente encore de deviner l’avis.
