Une liste de préoccupations m’est revenue récemment. Elle tenait en quelques lignes : la charge de travail augmente, la sécurité de l’emploi inquiète, le travail semble perdre son impact, la confiance dans le leadership s’affaiblit, les décisions manquent de clarté et la reconnaissance se fait rare.
J’y lis des sujets humains, sociaux et managériaux. J’y vois aussi des problèmes d’organisation. Lorsque les responsabilités se chevauchent, que les droits de décision restent implicites ou que l’information circule au gré des relations, la structure produit elle-même une partie de la fatigue que l’on tente ensuite de réparer par la communication ou la qualité managériale.
La structure n’explique pas tout. Elle constitue pourtant un angle mort fréquent des politiques de prévention du désengagement.
Quand le collectif s’épuise dans la coordination
Un client formule une demande inhabituelle. La personne qui la reçoit sollicite les opérations, qui interrogent la finance, qui attendent l’avis de la direction. Plusieurs échanges et 2 réunions plus tard, personne ne sait encore qui peut trancher. Chacun a travaillé, mais la demande n’a pas avancé.
Cette scène révèle une charge difficile à mesurer : le travail nécessaire pour trouver le bon interlocuteur, relancer, reformuler, obtenir un arbitrage et vérifier que tous l’ont compris. Cette charge de coordination ne figure dans aucune fiche de poste. Elle consomme pourtant du temps et de l’attention, tout en donnant l’impression désagréable de travailler beaucoup sans produire de résultat.
Une charge excessive peut bien sûr venir d’un sous-effectif, d’objectifs incompatibles ou d’un volume de travail devenu intenable. Une organisation lisible évite d’y ajouter le coût permanent de l’ambiguïté. Chacun sait quel rôle solliciter, qui peut décider et où faire remonter une difficulté qui ne trouve pas de propriétaire.
La sécurité passe aussi par la prévisibilité
Lorsqu’une réorganisation se prépare, les premières inquiétudes apparaissent souvent avant l’annonce officielle. Une réunion déplacée, un recrutement suspendu ou une réponse évasive deviennent des indices que chacun interprète avec les informations dont il dispose.
Aucune gouvernance ne peut garantir la pérennité de chaque emploi. Elle peut rendre prévisible la manière dont les décisions importantes sont prises : qui en porte l’autorité, quelles informations entrent dans l’arbitrage, quand les personnes concernées seront informées et quels espaces leur permettent de poser leurs questions.
La transparence ne supprime pas l’incertitude économique. Elle réduit la place laissée aux rumeurs et permet de distinguer une hypothèse, une réflexion en cours et une décision actée. Dans les périodes tendues, cette distinction compte.
Le sens se joue dans la logique des arbitrages
Une équipe apprend que le projet auquel elle consacre ses journées passe derrière une nouvelle priorité. La décision peut être bonne. Si personne n’en explique les critères, elle ressemble toutefois à un revirement de plus. Les personnes poursuivent le travail demandé, sans parvenir à le relier à une direction stable.
Le sens ne vient pas uniquement d’une mission inspirante. Il tient aussi à la possibilité de comprendre pourquoi un projet passe avant un autre, pourquoi une activité continue ou s’arrête, et à quelle finalité répond une décision quotidienne.
Écrire la raison d’être d’un rôle ou d’une équipe aide à maintenir ce fil. Encore faut-il que les priorités et les arbitrages puissent être rapportés à cette raison d’être. Ce cadre ne garantit ni l’épanouissement personnel ni l’impact positif de l’entreprise. Il limite une forme courante d’usure : accomplir un travail dont la logique est devenue introuvable.
L’autorité explicite réduit le soupçon d’arbitraire
Une responsable de projet consulte 3 membres du comité de direction et reçoit 3 réponses différentes. Elle finit par suivre celle de la personne qui paraît avoir le plus de poids. Quelques semaines plus tard, on lui reproche son choix.
Ce type de situation abîme la confiance parce que l’autorité réelle ne correspond pas à l’autorité affichée. Les décisions dépendent alors du statut, de la proximité avec la direction ou de la capacité à imposer son interprétation.
Clarifier l’autorité consiste à rendre visible qui peut prendre quelle décision, dans quelles limites et selon quelles règles. Cela ne rend pas toutes les décisions bonnes et ne dispense pas les leaders d’être compétents, équitables et cohérents. La clarté décisionnelle permet au moins de discuter une décision sans devoir d’abord enquêter sur la légitimité de la personne qui l’a prise.
La responsabilité devient soutenable lorsqu’elle s’accompagne d’autorité
Un chef de projet répond du délai et de la qualité d’une livraison, tandis que le budget, les affectations et les choix techniques restent contrôlés ailleurs. On lui demande de prendre ses responsabilités tout en lui retirant les principaux moyens d’agir. À l’inverse, certaines personnes disposent d’un large pouvoir de décision sans que les attentes liées à ce pouvoir soient formulées.
Une architecture robuste articule les activités attendues, les domaines d’autorité et les règles qui en posent les limites. En Holacratie, une redevabilité décrit une activité continue attendue d’un rôle ; elle ne doit pas être confondue avec un statut juridique ou un pouvoir qui viendrait d’ailleurs. Cette distinction entre les rôles, les personnes et leurs statuts évite de promettre une autonomie que la gouvernance ne pourrait pas réellement accorder.
Lorsque l’autorité et la redevabilité sont explicites, la personne sait ce qui relève de son jugement, ce qu’elle peut engager et les limites qu’elle doit respecter. Cette lisibilité favorise l’initiative tout en maintenant une capacité à demander des comptes.
L’information donne, ou retire, une capacité d’agir
Une équipe est invitée à donner son avis sur une décision déjà presque arrêtée. Les contributions sont recueillies, puis disparaissent dans un compte rendu. Quelques mois plus tard, le questionnaire interne indique que les salariés ne se sentent pas écoutés.
Être écouté suppose davantage que pouvoir s’exprimer. Il faut un chemin par lequel une information issue du terrain peut être traitée, recevoir une réponse et, si elle révèle un défaut d’organisation, faire évoluer les règles ou les rôles.
La transparence ne signifie pas que toute information doit être ouverte à tous, ni que toute décision doit être consensuelle. Elle repose sur des attentes explicites : les informations nécessaires au travail peuvent être demandées, les sollicitations reçoivent un traitement et les motifs d’une limite au partage sont formulés. L’information cesse alors d’être une faveur liée à la proximité hiérarchique.
Ce que la structure ne réparera pas
Clarifier des rôles ne compense pas durablement un sous-effectif. Un processus de décision explicite ne corrige pas une stratégie incohérente. Une constitution ne transforme pas automatiquement des comportements destructeurs et ne répare pas les relations abîmées.
La culture et la structure agissent l’une sur l’autre. Une culture de confiance a besoin de règles qui permettent de déléguer sans abandonner le pilotage. Une structure explicite a besoin de personnes capables de l’utiliser sans rigidité, de parler des tensions et d’exercer leur autorité avec discernement.
Je crois néanmoins que nous demandons trop souvent aux personnes de mieux communiquer, de coopérer davantage ou de prendre leurs responsabilités dans un cadre qui rend ces comportements inutilement coûteux.
Rendre l’organisation modifiable
C’est l’un des intérêts que je trouve à l’Holacratie comme système de gouvernance. Elle explicite les rôles, distribue l’autorité, pose des règles de coopération et offre un processus pour faire évoluer la structure à partir des tensions rencontrées dans le travail.
L’Holacratie n’apporte pas une réponse universelle au désengagement. Elle permet de traiter l’organisation comme un objet de travail plutôt que comme un décor immuable. Lorsqu’une difficulté revient, nous pouvons examiner les comportements et les relations, puis regarder aussi ce qui manque dans la structure : une attente non formulée, une autorité mal placée, une information inaccessible ou un processus qui ne conduit plus à une décision.
Cette lecture ne dispense pas du travail managérial. Elle évite simplement de lui demander de compenser, semaine après semaine, les mêmes ambiguïtés organisationnelles.
