Les grilles de compétences que les entreprises mettent à jour chaque année sont obsolètes en permanence, et elles le seront de plus en plus vite. « Le temps que tu mettes à jour ta grille de compétences, elle s’est déjà périmée », résume Vincent Luciani, cofondateur et dirigeant d’Artefact, un cabinet de conseil en données et en intelligence artificielle, interviewé par Matthieu Stefani dans le podcast Génération Do It Yourself. Il prévoit que les salariés déclareront eux-mêmes leurs compétences, et que l’entreprise reconnaîtra une compétence quand suffisamment de personnes s’en réclameront.
Je partage ce constat, et je l’observe déjà dans les entreprises qui pratiquent un management responsabilisant. Les personnes affectées à des rôles déclarent elles-mêmes les sujets sur lesquels elles se sentent compétentes. Elles n’attendent plus qu’un manager ou un service des ressources humaines les évalue.
Ce renversement dépasse l’entreprise. À l’école, la note donnée par un adulte reste la forme traditionnelle de l’évaluation, et elle est remise en question depuis plusieurs décennies. La pédagogie Montessori, par exemple, laisse l’enfant évaluer lui-même son travail, et je crois que cette autoévaluation motive bien davantage à apprendre.
Une entreprise qui cartographie les compétences de ses salariés a donc 3 choses à décider :
- ce qu’elle doit encore mettre à jour ;
- ce qu’elle peut abandonner ;
- l’outil qui sert à dresser la carte.
L’outil compte autant que le contenu, parce qu’il détermine la forme de la carte et la possibilité de la mettre à jour en temps réel.
Pourquoi une grille de compétences vieillit avant d’être finie
Une grille classique décrit chaque métier par niveaux. Un consultant de niveau 1 doit connaître certains outils, un consultant de niveau 2 doit savoir les combiner pour mener seul une analyse, et ainsi de suite. Chaque niveau décrit le métier tel qu’il se pratiquait au moment de la rédaction.
Or les métiers changent plus vite que leurs descriptions. Sémawé vend chaque année entre la moitié et les trois quarts d’offres qui n’existaient pas l’année précédente, et Artefact constate la même proportion pour ses propres offres. Une grille construite à partir des missions de l’année passée décrit donc une activité qui a déjà en partie changé.
La difficulté vient du cycle de fabrication de la grille. Une équipe centrale rédige les compétences et leurs niveaux, la direction les valide, les managers évaluent leurs collaborateurs lors des entretiens annuels, puis les ressources humaines consolident les résultats. Ce cycle dure plusieurs mois, parfois plus d’un an. Quand le travail change plus vite que ce cycle, la grille décrit un métier que plus personne n’exerce tout à fait.
À quoi sert une cartographie des compétences
Avant de remplacer la grille par des déclarations, je trouve utile de lister ce que l’entreprise attend d’une telle grille. J’en vois 5 usages principaux :
- trouver qui sait faire quoi, pour composer une équipe ou répondre à la demande d’un client ;
- choisir les formations à financer ;
- classer les emplois, fixer les niveaux et une partie des rémunérations ;
- anticiper les métiers qui disparaissent et ceux qui vont manquer, sujet que les entreprises d’au moins 300 salariés doivent négocier tous les 3 ans au titre de la gestion des emplois et des parcours professionnels ;
- prouver qu’une personne a le droit d’accomplir un geste dangereux ou réglementé, comme une intervention électrique ou la conduite d’un engin de chantier.
Ces usages ne tolèrent ni le même retard ni la même source d’information. Une équipe qui cherche quelqu’un pour une mission la semaine prochaine a besoin d’une information fraîche, même imparfaite. Une habilitation électrique doit être exacte, datée et délivrée par l’employeur, même si sa mise à jour prend du temps. La grille unique mélange ces exigences, et elle échoue souvent sur toutes à la fois.
Ce que la déclaration par les salariés améliore
Pour trouver qui sait faire quoi et pour choisir les formations, la déclaration par les salariés a un avantage. La personne qui vient d’apprendre à utiliser un outil le sait avant tout le monde, et elle peut l’indiquer le jour même. L’entreprise n’attend plus la campagne d’entretiens annuels pour découvrir qu’une compétence existe en interne.
La déclaration va plus loin qu’un simple formulaire quand l’entreprise laisse ses salariés nommer eux-mêmes les compétences. Les personnes explorent un domaine, consolident ce qu’elles apprennent, et l’entreprise reconnaît la compétence quand un nombre suffisant de personnes s’y retrouvent. Le vocabulaire de la cartographie vient alors du travail réel, et non d’une équipe centrale qui devine les besoins de demain. Je trouve ce renversement juste, parce qu’il confie la description d’une compétence à ceux qui l’exercent.
Ce que la déclaration fragilise
Une déclaration mesure la confiance qu’une personne a dans sa compétence, et cette confiance trompe souvent. L’effet Dunning-Kruger le décrit bien. Après une semaine dans un domaine, une personne a l’impression de bien le connaître, puis son assurance diminue à mesure qu’elle approfondit, et il lui faut des années pour retrouver la confiance de la première semaine. Les déclarations les plus assurées peuvent donc venir des personnes les moins expérimentées.
Ce biais pèse peu quand la déclaration sert à trouver un interlocuteur, parce qu’une conversation de 10 minutes suffit à vérifier ce que la personne sait faire. Il pèse beaucoup plus quand la déclaration conditionne un niveau de classification, une rémunération ou une promotion. La compétence déclarée devient alors un argument de négociation, et je crains qu’elle avantage les personnes à l’aise pour se mettre en valeur au détriment des plus prudentes. Pour les habilitations réglementaires, une déclaration ne suffit jamais, puisque le droit du travail confie à l’employeur la responsabilité de les délivrer après une formation et un contrôle.
Décrire le travail et garder ses traces
Entre la grille centrale et la déclaration, je vois une troisième source d’information, plus fiable que les deux autres pour beaucoup d’usages. Elle consiste à décrire le travail plutôt que les personnes, puis à garder la trace de ce que chacun a fait.
Artefact en donne un exemple. Le cabinet a rassemblé les documents de ses projets, les comptes rendus de réunion et les bilans de fin de mission dans une base de connaissance, interrogée par une IA. Un consultant qui prépare une mission peut demander qui a déjà traité un sujet comparable dans le groupe, avec quelle équipe, pour quel client et dans quel contexte. Personne n’a eu à déclarer une compétence. La base retrouve ce que les personnes ont fait, ce qui renseigne mieux qu’une note sur une échelle de 1 à 4.
Chez Sémawé, nous travaillons en Holacracy, et les rôles remplissent une fonction comparable. Chaque rôle a un nom, une raison d’être, des redevabilités et parfois des domaines. Les personnes qui exercent ces rôles proposent de les modifier en réunion de gouvernance dès que le travail réel s’écarte de sa description. La description du travail évolue ainsi au rythme du travail, par ceux qui le font, sans attendre une campagne annuelle. Le leader de cercle affecte les rôles aux personnes, et la liste des rôles qu’une personne a exercés, avec leur durée, renseigne beaucoup sur ce qu’elle sait faire. L’article Rôle ou personne ? détaille cette distinction entre la personne et les rôles qu’elle exerce.
Séparer la description du travail de l’évaluation des personnes permet de mettre à jour chacune à son rythme. Une grille de compétences classique fait les 2 en même temps, puisqu’elle décrit un métier et note les individus sur ce métier. Quand le métier change, toutes les évaluations perdent leur valeur avec lui.
L’outil détermine la forme de la carte
Une grille dans un tableur croise des noms et des compétences, et une cellule ne change que lorsque la personne chargée de la grille la modifie. Ce format impose des campagnes de mise à jour, et chaque campagne fige un état qui vieillit dès sa clôture.
Un outil où chaque salarié modifie lui-même ses déclarations, où les titulaires des rôles corrigent la description de leur travail et où les projets laissent leurs traces produit une autre carte. Elle évolue en continu, parce que chaque changement dans le travail la modifie aussi. Chez Sémawé, les titulaires décrivent leurs rôles dans le logiciel de gouvernance, et les projets laissent leurs traces dans l’outil de gestion des tâches. Aucune campagne annuelle n’est nécessaire pour mettre ces descriptions à jour.
Choisir l’outil revient donc à choisir le rythme de mise à jour de la carte.
Ce que je garderais dans une cartographie des compétences
Je garderais une cartographie courte, mise à jour par l’employeur, pour 3 catégories d’informations :
- les habilitations, autorisations et certifications réglementaires, avec leur date de validité ;
- les compétences rares dont dépend la continuité de l’activité, en particulier celles qu’une seule personne maîtrise ;
- un vocabulaire commun des compétences, issu des déclarations des salariés, pour que les déclarations et les traces du travail restent comparables entre équipes.
Pour le reste, je laisserais les personnes déclarer ce qu’elles savent faire, je décrirais le travail dans des rôles que leurs titulaires peuvent modifier, et je vérifierais les déclarations par les traces des projets réalisés. Les entretiens annuels pourraient alors être consacrés à ce que la personne a appris et veut apprendre, plutôt qu’à un niveau à cocher dans une grille.
Je ne tiendrais donc plus à jour, pour l’instant, une grande grille centrale qui prétend décrire toutes les compétences de tous les salariés. Elle coûte beaucoup, elle arrive en retard, et les décisions qu’elle sert trouvent souvent une meilleure information ailleurs. Ce choix demande en revanche une organisation qui décrit son travail avec soin et qui garde la mémoire de ce que chacun a fait, ce qui reste un chantier pour beaucoup d’entreprises.
Questions fréquentes
Qu’est-ce qu’une cartographie des compétences ?
Une cartographie des compétences recense les compétences dont une entreprise a besoin et celles que ses salariés possèdent, souvent avec un niveau de maîtrise pour chacune. Elle sert à composer des équipes, à choisir des formations, à classer les emplois et à anticiper l’évolution des métiers.
Une entreprise est-elle obligée de tenir une cartographie des compétences ?
Le droit du travail n’impose pas de cartographie des compétences en tant que telle. Les entreprises d’au moins 300 salariés doivent négocier tous les 3 ans sur la gestion des emplois et des parcours professionnels, et toute entreprise doit pouvoir justifier des habilitations qu’elle délivre pour les travaux réglementés.
Les compétences déclarées par les salariés sont-elles fiables ?
Une déclaration renseigne bien sur ce qu’une personne pense savoir faire et sur ce qu’elle a appris récemment. Elle reste fragile quand elle conditionne une rémunération ou une promotion, parce que la confiance d’une personne dans sa compétence ne suit pas toujours son niveau réel. Les traces du travail réalisé, comme les projets menés ou les rôles exercés, permettent de la vérifier.
