Un test de personnalité employé comme miroir de conversation ne nuit à personne. Le même test employé pour recruter, promouvoir ou composer une équipe produit des décisions difficiles à contester, parce qu’elles se présentent comme des mesures.
Prenons un séminaire de direction où chacun repart avec quatre lettres. La journée a été agréable, les profils ont fait rire, on s’est reconnu. Trois ans plus tard, les lettres circulent encore dans les couloirs. On dit d’un directeur financier qu’il est « très T », et cela sert d’explication à ses refus. On dit d’une responsable de projet qu’elle est « P », et cela excuse par avance ses retards. Personne ne se souvient du questionnaire, mais tout le monde se souvient du verdict.
La question qui m’intéresse concerne ce qu’une organisation fait faire à ces tests. Pour en juger, il faut tout de même savoir ce qu’ils mesurent, et les données disponibles sur le plus répandu d’entre eux, le MBTI, sont assez parlantes.
Ce que mesure le MBTI, et ce qu’il ne mesure pas
Le Myers-Briggs Type Indicator, mis au point pendant la Seconde Guerre mondiale, répartit les personnes en seize types à partir de quatre dimensions, chacune coupée en deux pôles. On est extraverti ou introverti, intuitif ou sensoriel, porté par la réflexion logique ou par le sentiment, attiré par la structure ou par la spontanéité. C’est probablement le test de personnalité le plus pratiqué au monde, dans les écoles de commerce comme dans les quiz en ligne.
Dans le numéro 171 de Cerveau & Psycho, Seth Stephens-Davidowitz et Spencer Greenberg rendent compte d’une étude publiée en 2024 par l’équipe de ClearerThinking. Elle compare la capacité de plusieurs tests à retrouver ce qui est réellement arrivé dans la vie de 559 personnes recrutées aux États-Unis, à partir d’une liste de 37 « faits de vie » allant du nombre d’amis proches à la satisfaction générale, en passant par la régularité de la pratique sportive. Le résultat est très facile à lire. Un questionnaire construit sur le modèle des Big Five, qui décrit la personnalité par cinq dimensions continues (conscienciosité, amabilité, névrosisme, ouverture à l’expérience, extraversion), se révèle environ deux fois plus précis qu’un test de type MBTI. Les signes astrologiques, testés sur la même liste de 37 faits de vie, ne prédisent rien. Le MBTI se situe donc à mi-chemin. Il est meilleur qu’un horoscope, mais moins bon que l’instrument que la psychologie scientifique emploie comme un standard. Ajouter les résultats du MBTI à ceux des Big Five n’améliore en rien les prédictions.
Le Big Five sert ici de contre-exemple utile. Il n’a rien de séduisant, ses résultats sont des scores sur des échelles, et il a été construit par des décennies de validation statistique. Sa supériorité vient de cette construction statistique sur de grands échantillons, et elle se vérifie uniquement par le fait de dire quelque chose de vrai sur la vie des gens. Donc, bien sûr, les utilisateurs se reconnaissent, et le biais de confirmation joue à plein régime pour faire adhérer au modèle en donnant l’impression que les profils sont des prédictions de vie.
Deux défauts de construction
Les auteurs identifient deux raisons à cet écart, et elles éclairent l’usage qu’on fait du MBTI en entreprise.
Le MBTI ignore le névrosisme, c’est-à-dire la tendance plus ou moins marquée à éprouver des émotions négatives et fluctuantes. Ses autres échelles recoupent assez bien l’extraversion, l’ouverture et l’amabilité des Big Five, mais le névrosisme n’y figure pas. Or elle prédit beaucoup de choses, dont la réussite professionnelle et la satisfaction dans la vie. Quand l’équipe de ClearerThinking retire le névrosisme de son propre questionnaire Big Five, la précision chute de 22 %. Cette précision se mesure par un coefficient de corrélation entre ce que le test prédit et ce qui est réellement arrivé, qui vaut 0 quand le test ne prédit rien et 1 quand il prédit tout ; les auteurs tiennent 0,30 pour une corrélation moyenne. Sans le névrosisme, ce coefficient passe de 0,23 à 0,18.
Le MBTI oblige aussi chaque personne à tomber d’un côté ou de l’autre de chaque dimension. Or les scores mesurés sur ces dimensions dessinent presque une courbe en cloche, la plupart des gens se situant vers le milieu. Une personne légèrement plus intuitive que sensorielle reçoit la même étiquette « intuitive » qu’une personne située à l’extrémité de l’échelle. Selon l’étude, un test de type MBTI serait environ 38 % plus efficace s’il renonçait à ce découpage binaire.
C’est ce découpage qui me paraît le plus lourd de conséquences dans une équipe. Deux collègues presque identiques sur une dimension peuvent recevoir des lettres opposées, et la conversation qui suit traite cette opposition comme une différence de nature. On organise alors la relation autour d’un écart que l’instrument de mesure a fabriqué et non pas mesuré.
Pourquoi on aime quand même les modèles de personnalité
La popularité du MBTI s’explique mieux par l’expérience qu’il procure que par sa précision. Dans une seconde enquête, les mêmes chercheurs font passer les deux tests à 236 personnes et leur demandent si les résultats leur ont permis de se sentir bien vis-à-vis de leur personnalité. Pour le MBTI, 10 % répondent que non. Pour les Big Five, elles sont 19 %. Les participants jugent pourtant les deux tests également précis.
L’écart vient de la formulation. Le MBTI rebaptise en qualités ce que les Big Five décrivent comme des scores faibles. Une personne peu ouverte aux expériences nouvelles devient « sensorielle », une personne peu aimable devient « analytique », et le névrosisme, trait le moins flatteur de tous, disparaît du tableau. Les auteurs concluent que ce type de test pourrait sacrifier l’exactitude à la complaisance, en donnant des étiquettes sympathiques à des traits perçus par les autres comme des défauts, ou en tous les cas à des comportements dysfonctionnels ou compulsifs.
C’est un mécanisme connu des psychologues sous le nom d’effet Barnum, qui veut que chacun se reconnaisse dans une description de soi assez générale et assez bienveillante. Il suffit qu’un portrait soit agréable et plausible pour qu’on le trouve juste. Le DISC, autre typologie très présente dans les formations au management, repose sur la même promesse de quelques catégories lisibles, et l’étude rapportée par Cerveau & Psycho ne l’a pas évalué, si bien que rien ne permet de le dire plus précis que le MBTI. Le plaisir de se reconnaître explique la diffusion de ces outils, et il ne dit rien de leur capacité à décrire une personne.
Des profils, pas des niveaux
Avant de juger un modèle, il faut savoir ce qu’il décrit. Le MBTI et le DISC sont des typologies. Ils rangent les personnes dans des types, comme la distinction entre homme et femme est une typologie, ou comme les orientations que désigne le sigle LGBTQ+. Ces catégories décrivent des différences de nature, et aucune n’est plus avancée qu’une autre.
Les Dynamiques en Spirale, issues des travaux de Clare Graves puis de Don Beck et Chris Cowan, décrivent des niveaux de conscience. Chaque niveau inclut les précédents, ce qui fait de la spirale une holarchie plutôt qu’une hiérarchie, et elle désigne bien des niveaux d’évolution. J’ai consacré un article aux Dynamiques en Spirale du point de vue des principes Source de Peter Koenig. Ken Wilber montre que les deux approches se complètent parce qu’elles décrivent deux axes différents, les profils sur un axe horizontal et les niveaux sur un axe vertical. Chaque type peut donc évoluer dans tous les niveaux.
Prendre des niveaux pour des profils est une confusion grave, et les couleurs l’entretiennent. La spirale désigne ses niveaux par des couleurs depuis les années 1970, bien avant que des modèles de profils ne donnent à leur tour une couleur aux quatre styles du DISC, à partir des années 1990 avec Insights Discovery, puis en 2014 avec Four Colors. On parle alors d’une « personnalité verte », là où la spirale décrit un niveau vert, le niveau pluraliste et empathique, qui n’est en aucun cas un profil de personnalité. Tous les profils peuvent se situer au niveau vert, comme au niveau orange ou au niveau jaune.
L’Ennéagramme me paraît relever d’un modèle hybride. C’est d’abord un modèle de profils, qui distingue neuf types, chacun décliné en trois sous-types, soit 27 configurations. Chacune peut encore pencher vers le numéro voisin, à gauche ou à droite, ce que l’Ennéagramme appelle les ailes, et ce nombre double. À l’intérieur de chaque profil, le modèle distingue aussi des niveaux, assez simples, en gros faible, moyen et élevé. La typologie contient donc des niveaux, ce qui rend le modèle, je trouve, plus riche et plus intéressant, et en même temps beaucoup plus complexe à appréhender.
L’usage décide plus que l’instrument
Je n’en tire pas une condamnation générale des typologies. Sémawé emploie elle-même l’Ennéagramme, auquel elle a consacré un épisode de podcast, l’Ennéagramme pour mieux se comprendre en équipe. Je ne prétends pas que ces modèles passeraient l’épreuve des 37 faits de vie. Je les emploie pour une autre raison, et cette raison fixe la limite de leur usage.
Il me semble qu’il faut distinguer deux usages d’une typologie. Dans l’usage exploratoire, la typologie ouvre une conversation. Elle propose un vocabulaire pour parler de ce qui motive, de ce qui inquiète, de la manière dont chacun réagit sous pression, et la personne concernée reste libre de s’y reconnaître, de s’y reconnaître en partie ou de refuser le portrait. Le modèle sert d’hypothèse, et c’est la personne qui tranche. Dans l’usage classant, la typologie produit une décision opposable à quelqu’un. On recrute un profil, on écarte un type, on compose une équipe en équilibrant les couleurs, on explique un conflit par l’incompatibilité de deux lettres. La personne ne peut plus refuser le portrait, parce que le portrait sert déjà d’argument contre elle.
L’usage classant cumule tous les défauts mesurés par l’étude. Il s’appuie sur un instrument dont la précision est modeste, il durcit des différences que l’instrument a exagérées, et il donne à une impression flatteuse l’autorité d’une mesure. L’injustice qui en résulte est difficile à contester, parce qu’elle se présente comme un résultat. Un candidat écarté pour un profil jugé inadapté n’a aucun moyen de discuter un score dont il ignore la construction. L’enfermement joue aussi dans l’autre sens. Un manager ou un recruteur qui se convainc de l’incompatibilité de quelqu’un avec son équipe pour cause de profil s’enferme lui-même dans un raisonnement qui l’empêche de changer de regard. Or on sait, depuis le mythe de Pygmalion qui a donné son nom à l’effet Pygmalion, que le regard posé sur quelqu’un pèse sur ce qu’il devient, surtout quand il vient d’une personne en position d’autorité. Ces typologies réduisent ainsi les possibilités du management et du recrutement, et je trouve cela très dommage.
Le recrutement est le cas le plus net, mais l’effet de figement est plus courant et plus discret. On l’entend dans des phrases comme « je suis un type 8, donc je fonce » ou « elle est très introvertie, inutile de lui demander son avis en réunion » ou encore « je suis vert, donc je suis super empathique ». Quand elle entre comme ceci dans le langage courant, la typologie cesse de décrire et commence à prescrire. Elle fournit une raison de ne pas changer, et une raison de ne pas attendre de l’autre qu’il change. J’ai décrit ailleurs comment la théorie X et la théorie Y produisent les comportements qu’elles prétendent observer. Une étiquette de personnalité fonctionne de la même façon, puisque le manager qui croit son collaborateur incapable de prendre la parole cesse de la lui donner, ou une directrice qui est persuadée qu’un membre de son équipe ne sait pas prendre des initiatives va avoir un comportement très directif qui entretiendra le problème.
La question du consentement découle de cette distinction. Dans un usage exploratoire, la personne testée sait à quoi sert l’exercice, elle garde ses résultats, et elle peut ne pas les partager. Dans un usage classant, elle passe le test parce qu’elle n’a pas le choix, et les résultats appartiennent à celui qui décide. Dans une séance autour de l’Ennéagramme, une personne qui ne veut pas se situer dans le modèle n’a donc pas à s’en justifier, et je crois qu’on devrait encourager la même chose dans tous les exercices collectifs de travail autour d’un système de profil.
Ce qui remplace utilement un test dans une équipe
Une équipe qui fait passer un test de personnalité cherche souvent autre chose qu’une description des personnes. Elle cherche à comprendre pourquoi la collaboration est difficile, pourquoi deux cofondateurs ne s’entendent plus, pourquoi une réunion tourne en rond. Le test offre une explication rapide et sans coupable, puisque personne n’est responsable de son type.
Les outils qui travaillent sur ce que les personnes font, plutôt que sur ce qu’elles seraient, me semblent plus utiles. Le retour direct, adressé à quelqu’un sur un comportement précis, dit en une phrase ce que le test dit en seize types, et il laisse à la personne la possibilité de répondre. La revue radicalement appréciative part de ce que les collègues observent réellement chez quelqu’un, et elle produit un portrait que la personne n’aurait pas su dresser seule. Un entretien 360 rendu utile croise plusieurs regards sur des situations de travail plutôt que sur des traits. Les accords relationnels, enfin, règlent la manière de travailler ensemble sans exiger que chacun soit catalogué au préalable.
Il arrive aussi que la difficulté attribuée aux personnalités vienne de l’organisation elle-même. Deux responsables dont les rôles se recouvrent se heurtent, quels que soient leurs profils. Une équipe sans règle claire de décision produit des tensions que l’on met volontiers sur le compte des caractères. Dans ces cas, un audit organisationnel dit davantage qu’un test, parce qu’il cherche la cause là où elle se trouve.
Je garde donc les typologies pour ce qu’elles savent faire, c’est-à-dire ouvrir une conversation entre des personnes qui ont envie de se comprendre. Je les écarte dès qu’elles servent à décider à la place de quelqu’un, et je me méfie d’un instrument dont le principal avantage, d’après les données disponibles, est de plaire à ceux qui le passent.
Un prochain article abordera la neuroatypie sous le même angle. Un diagnostic n’est pas un test de personnalité, et le rapprochement ne peut pourtant pas être écarté, parce que dans le langage courant les termes de la neuroatypie servent aussi d’étiquettes pour justifier des comportements. L’intention est en général de mieux se comprendre. Il arrive pourtant qu’un diagnostic, au lieu d’ouvrir la situation, la fige et la crispe, en ancrant des comportements de manière rigide et en empêchant toute évolution.
Questions fréquentes
Le MBTI a-t-il une valeur scientifique ?
Il a une valeur limitée. Une étude publiée en 2024 par l’équipe de ClearerThinking, rapportée par Cerveau & Psycho, montre qu’un test de type MBTI prédit mieux les événements de la vie d’une personne que l’astrologie, mais environ deux fois moins bien qu’un questionnaire construit sur le modèle des Big Five. Ses deux principales faiblesses sont l’absence du névrosisme et le découpage binaire de chaque dimension.
Quelle différence entre le MBTI et le Big Five ?
Le MBTI classe chaque personne dans l’un de seize types en coupant quatre dimensions en deux pôles. Le Big Five situe chaque personne sur cinq échelles continues (conscienciosité, amabilité, névrosisme, ouverture à l’expérience, extraversion). Le Big Five a été construit par des décennies de validation statistique et constitue l’instrument de référence de la psychologie de la personnalité.
Quelle différence entre le MBTI et le DISC ?
Le MBTI, conçu par Katharine Cook Briggs et Isabel Briggs Myers à partir des types psychologiques de Jung, prétend décrire des préférences de personnalité stables et classe chacun dans l’un de seize types. Le DISC, issu du modèle publié par William Moulton Marston en 1928, décrit quatre styles de comportement, la dominance, l’influence, la stabilité et la conformité, observés dans un environnement donné. Le MBTI décrit donc la personne, le DISC sa manière d’agir, et aucun des deux n’a la construction statistique du Big Five.
Quelle différence entre le DISC et Four Colors ?
Four Colors reprend en général les quatre styles du DISC en leur donnant une couleur, rouge pour la dominance, jaune pour l’influence, vert pour la stabilité et bleu pour la conformité. Ces couleurs sont apparues bien après le modèle de Marston, au début des années 1990 avec Insights Discovery, avant d’être popularisées en 2014 par Thomas Erikson sous le nom de Four Colors. La différence tient surtout à la présentation, et elle compte, parce qu’une couleur se retient et se revendique plus facilement qu’une lettre (« je suis vert »), et parce qu’elle se confond avec les niveaux de couleur des Dynamiques en Spirale.
Peut-on utiliser un test de personnalité pour recruter ?
C’est l’usage le plus risqué. Un test à précision modeste employé pour écarter un candidat produit une décision que ce candidat ne peut pas discuter, parce qu’elle se présente comme une mesure. Un instrument validé peut éclairer un entretien, à condition qu’il ne remplace pas l’examen des compétences et des situations de travail réelles.
Faut-il bannir les typologies des séminaires d’équipe ?
Je ne le crois pas. Une typologie employée de manière exploratoire ouvre une conversation sur les motivations et les réactions de chacun, et la personne reste libre de se reconnaître ou non dans le portrait. Elle devient nuisible quand elle sert à classer, à expliquer un conflit ou à justifier qu’une personne ne change pas.
Pourquoi les gens trouvent-ils leur profil MBTI si juste ?
Parce que le MBTI formule ses résultats de façon flatteuse. Il rebaptise en qualités des traits que d’autres modèles décrivent comme des scores faibles, et il ignore le trait le moins agréable à entendre. Selon l’étude rapportée par Cerveau & Psycho, les participants jugent le MBTI aussi précis que le Big Five, alors qu’il l’est nettement moins.
Sources
Cerveau & Psycho n° 171, décembre 2024, p. 82 à 85, « Tests de personnalité : comment mieux se repérer », Seth Stephens-Davidowitz et Spencer Greenberg ; rapport cité : André Feretti et al., ClearerThinking.org, 2024.
