Dans une entreprise, chacun dépend des autres pour faire son travail. L’entreprise dépend aussi de ceux qui y travaillent, comme ils dépendent d’elle pour vivre. Cette interdépendance existe dans toute organisation, quelle que soit sa manière de décider. Je crois pourtant que nous la regardons souvent à travers 2 impasses, la dépendance et l’indépendance. L’autonomie, elle, se construit dans une interdépendance assumée. L’Holacracy, que nous pratiquons chez Sémawé, en donne une illustration, parce que ses rôles rendent cette interdépendance lisible.
Dans une organisation, chacun dépend des autres pour faire son propre travail
Je dirige une entreprise et je travaille chaque jour dans une organisation où les décisions se prennent dans des rôles. Je parle ici de dépendance et d’indépendance depuis cette place d’entrepreneur et de leader. Les 2 mots viennent de champs différents. L’usage courant réserve surtout « dépendance » à la vie affective, et le mot porte naturellement une charge plutôt négative dans le langage commun. Le langage commun l’associe aussi aux dynamiques d’addiction. L’usage courant réserve « indépendance » à la force d’une personne dans un monde contraint. Le mot est associé à une idée d’émancipation, de souveraineté et de liberté, avec une connotation intuitivement très positive. Dans une entreprise, ces 2 usages se croisent. Ils sont courants, mais souvent très imprécis et partiels, alors que l’interdépendance y est totale.
Mon travail dépend du travail des autres. Une décision attend l’information qu’un collègue détient, et un projet avance au rythme d’une autre décision prise ailleurs. L’organisation dépend à son tour de ses clients, de ses fournisseurs et de ses outils, qui dépendent eux-mêmes de l’électricité, du réseau Internet, de la livraison d’eau courante potable… Une équipe qui reprend un service pour ne plus dépendre d’un prestataire doit l’administrer et le surveiller elle-même. Elle dépend toujours de tout ce dont le prestataire dépendait, mais elle ressent, par contre, une plus grande sensation de contrôle. Elle choisit seulement de quoi elle dépend, à quelles conditions et avec quelle possibilité d’en changer.
Chaque membre d’une équipe dépend aussi de son salaire, pour se loger, pour vivre et pour ses loisirs. André Comte-Sponville constate que presque tout le monde travaille pour l’argent. Il distingue l’important de l’essentiel. Le travail est important parce qu’il est un moyen nécessaire, et l’essentiel est une fin, qui n’a pas de prix. Je comprends que dépendre de son travail engage une part de la personne. Le travail occupe une place, un temps et un contexte dans une vie, mais une personne ne se résume pas à son travail.
Dépendre des autres ou ne rien leur devoir ?
Je crois que la dépendance et l’indépendance se situent sur un même axe, même quand l’indépendance est présentée comme le remède de la dépendance. Celui qui revendique son indépendance se définit encore par opposition à la dépendance qu’il refuse, et cette dépendance continue de l’organiser. Aucune des 2 positions ne reconnaît ce qui se passe dans un système, où chacun a besoin des autres pour accomplir sa part. L’article Autonomie et indépendance, la confusion qui sabote la responsabilisation distingue les 2 notions.
La dépendance devient dysfonctionnelle quand une personne attribue aux autres la responsabilité de ce qui lui arrive. Compter beaucoup sur ses collègues est sain. Compter trop sur eux est un symptôme, et la cause du dysfonctionnement est l’attribution de toute la responsabilité des choses à l’extérieur de soi. Constater qu’un collègue n’a pas répondu décrit un fait. Cela devient une posture dysfonctionnelle quand ce constat dispense de chercher ce que la personne pouvait faire elle-même. Dans le langage de Stephen Karpman, cette posture est celle de la victime. La victime se défait de sa propre responsabilité, de la part qu’elle joue dans le système et qu’elle croit ne pas avoir. La responsabilité des autres reste entière.
L’indépendance est l’excès inverse, et elle prolonge une qualité, la responsabilité individuelle. Me sentir responsable de ce qui m’arrive me donne la main sur le travail que je fais sur moi-même. Je me sens acteur de ma vie, et aucune situation ne me paraît immuable. Poussée à son extrémité, la même qualité devient « je suis seul responsable de ce qui m’arrive, rien ne dépend des autres ». La personne refuse alors l’aide et refuse de devoir quelque chose à quelqu’un. Je lis ce mouvement avec un repère de l’analyse transactionnelle, où l’indépendance vient après la dépendance comme possibilité de rompre le lien. Je crois que la recherche de l’indépendance aboutit à la rupture dans une relation, et à l’éclatement et à l’individualisme dans une organisation.
Je crois aussi que « je suis indépendant » veut souvent dire « je suis libre de décider, d’aller où je veux, quand je veux ». Ce discours sert donc un récit identitaire d’une personne qui se reconnaît dans ce qu’elle fait seule. La liberté de décider, qui est alors juxtaposée et associée à l’indépendance, appartient selon moi au registre de l’affirmation de soi, et l’affirmation de soi, pour naître et fonctionner dans nos vies, a besoin des autres.
L’affirmation de soi et l’ouverture aux autres, la responsabilité individuelle et celle du contexte, 2 polarités pour comprendre la coopération
Pour sortir de la dualité dépendance/indépendance, je m’appuie sur le management des polarités de Barry Johnson. Une polarité réunit 2 pôles nécessaires l’un à l’autre, et elle est fonctionnelle lorsqu’il existe cette reconnaissance de l’utilité réciproque, et dysfonctionnelle lorsque seule une perspective est prise pour la vérité.
Chaque pôle contient un versant positif et un versant négatif, comme les deux faces d’une même pièce, l’une fonctionnelle et l’autre dysfonctionnelle, parce que ces 2 mots décrivent l’effet d’un comportement sur un système. Le système peut être une relation, une équipe, une famille, une organisation entière.
La polarité de l’affirmation de soi et de l’ouverture aux autres permet de comprendre son propre rapport à l’action. La face fonctionnelle de l’affirmation de soi est le pouvoir d’agir. Le pouvoir d’agir met en mouvement l’individu, puis les autres à partir de celui-ci. Ce mouvement part d’une clarté sur d’où la personne parle et où elle va. La face dysfonctionnelle de l’affirmation de soi est l’indépendance, la croyance que plus rien ne la relie aux autres.
La face fonctionnelle de l’ouverture aux autres est la confiance dans l’autre, une foi dans les autres qui permet de faire humanité. La face dysfonctionnelle de l’ouverture aux autres est la dépendance, au sens d’une dilution de l’expression du soi au service des autres.
La polarité de la responsabilité individuelle et de la responsabilité du contexte décrit la manière dont une personne attribue la responsabilité de ce qui lui arrive. Reconnaître le contexte qui contraint son action est fonctionnel. Reconnaître sa responsabilité individuelle dans ce contexte l’est aussi.
La face dysfonctionnelle de la responsabilité individuelle est la conviction que tout dépend de soi. La face dysfonctionnelle de la responsabilité attribuée au contexte est la dénonciation du système, de la direction ou de l’époque, depuis une posture victimaire. Il arrive qu’une personne dise qu’un changement lui est imposé et qu’elle n’y peut rien. C’est un aveu d’abandon de sa propre responsabilité et une déclaration d’impuissance. Le contexte lui paraît trop fort pour qu’elle y prenne sa part.
La polarité de l’affirmation de soi et de l’ouverture aux autres concerne l’action, agir par soi-même ou s’appuyer sur les autres. Ce mouvement part de l’intérieur de soi. La polarité de la responsabilité individuelle et de la responsabilité du contexte porte un regard méta sur cette action, celui du récit qui dit qui est responsable de ce qui arrive.
L’autonomie est un chemin de crête en équilibre sur ces 2 polarités. J’aime bien la définition de l’autonomie comme étant la possibilité de fixer ses propres décisions, en interdépendance avec tout son environnement. Une autonomie qui rejette les interdépendances n’a pas de sens, puisque décider seul de tout supposerait un monde sans les autres. L’autonomie est la capacité de mobiliser pleinement chacun des pôles de ces 2 polarités. Une personne autonome peut être à la fois dépendante et indépendante, ou ni l’une ni l’autre. L’interdépendance est cette double possibilité.
Voici ce que cela nous enseigne pour le management et le leadership. Beaucoup de dirigeants veulent l’autonomie de leurs équipes tout en ressentant le besoin de contrôler ce qu’elles font. Pendant longtemps, chez Sémawé, nous leur avons dit que leur demande était incohérente. Je crois plutôt aujourd’hui qu’il faut assumer de vivre l’autonomie et le contrôle ensemble. Nous gagnerions peut-être à les traiter comme les 2 pôles d’une polarité, et à expliciter des modèles de management qui donnent sa place à ce que chaque pôle a de vertueux pour l’organisation.
La sécurité d’un lien de travail rend possible l’initiative
Pouvoir compter sur quelqu’un facilite l’action par soi-même. John Bowlby l’a décrit très bien chez les enfants avec la théorie de l’attachement. Mary Ainsworth a ensuite décrit la base de sécurité d’où l’enfant part explorer le monde. Un attachement sécure construit chez l’enfant une liberté d’initiative et une confiance en soi, que ne connaissent pas les enfants qui n’ont pas bénéficié de relation d’attachement sécure dans leur jeune âge. Je crois que, sans sécurité dans l’attachement, l’affirmation de soi n’apparaît pas. Je transpose cette observation de l’enfant à l’adulte, et de la famille à l’organisation. Je crois qu’un membre d’équipe qui sait pouvoir compter sur ses partenaires de travail ose davantage décider par lui-même.
La liberté de se déterminer soi-même vient de la sécurité intérieure que l’on ressent, et la sécurité vient de l’appartenance à un lien, à une communauté d’humains (dont nous dépendons). Cette sécurité permet de prendre le risque de l’inconnu. Elle permet de quitter un engagement pour en prendre un autre, ou de proposer ce que personne n’a encore essayé. La capacité de se défaire d’un lien est souvent associée à l’indépendance. Cette capacité naît ainsi d’une dépendance, celle des attachements sécures, où une personne dépend d’une autre. Quand cette dépendance est mutuelle, elle devient de l’interdépendance.
Une même relation de travail peut faire sentir la liberté à un moment, puis une intense contrainte à un autre. Je crois que cette expérience est entièrement subjective. Le contrat, les collègues et les règles peuvent rester les mêmes, mais la manière de les vivre change selon son état intérieur. L’état psychique de la personne a changé, et ses besoins aussi. Et pourtant, elle ignore l’origine de ces besoins.
André Comte-Sponville éclaire la part de l’attente dans le sentiment de contrainte. Il dit que, quand la vie ne correspond pas aux espoirs qu’on s’en faisait, ce sont les espoirs qui étaient vains. Appliquée au travail, sa lecture suggère qu’une déception mesure parfois l’écart perçu avec l’espoir qu’on avait, plus que l’écart avec les conditions réelles. Elle aide à distinguer ce qui relève des conditions de travail et ce qui relève de l’attente.
Le pouvoir se donne, et la confiance suppose de s’en remettre à l’autre dans les 2 sens de la hiérarchie
Je crois que le pouvoir se donne plus qu’il ne se prend. Celui qui exerce une autorité dans une équipe n’a peut-être que le pouvoir que les autres lui reconnaissent. Je crois qu’un responsable ne dirige pas durablement une personne qui refuse de le suivre. La contrainte physique peut obtenir un comportement. C’est alors une violence, et le consentement me sert de critère pour la distinguer de l’autorité.
S’en remettre à quelqu’un suppose une forme de foi. J’entends par foi la conviction intime, sans preuve, que l’autre prendra soin de ce que je lui confie et qu’il ne me nuira pas. Je fais l’hypothèse que l’idée profonde de la confiance naît de la hiérarchie. Faire confiance consiste à s’en remettre à un autre, et cela suppose peut-être une asymétrie acceptée.
Juliette, mon associée, a complété cette hypothèse en observant que la hiérarchie est à double sens. Le responsable qui fait confiance à un membre de son équipe s’en remet lui aussi à ce membre. Le leader met en mouvement les autres à partir de lui-même. Il part de sa clarté sur ce qu’il veut et sur la direction qu’il prend. Il dépend aussi de ceux qui le suivent.
En Holacracy, le leader de cercle affecte les rôles du cercle aux personnes volontaires pour les exercer. Il arbitre les conflits de priorité entre ces rôles. Son autorité vient d’une constitution que chaque partenaire s’engage à respecter, adoptée par ceux qui détenaient le pouvoir de gouverner l’organisation. Chaque partenaire qui exerce un rôle dans le cercle peut aussi proposer de modifier les rôles du cercle. Il le fait par le processus de gouvernance, à partir d’une tension qu’il vit dans l’un de ses rôles. Les règles et les processus de la constitution font ainsi autorité. Cette source de légitimité surprend, et beaucoup de personnes réagissent d’abord en disant que ce sont les humains qui doivent décider. Cette réaction est juste la rencontre de 2 visions du monde. Pour l’une, la légitimité vient des personnes. Pour l’autre, elle vient d’une règle consentie. Le modèle des Dynamiques en Spirale est issu des travaux de Clare Graves et propose que ce qui rend une autorité légitime change avec le niveau de conscience de celui qui la juge. Au niveau violet, la légitimité vient de la transmission traditionnelle, de l’ancien, de la source. Au niveau rouge, elle vient de la puissance. Au niveau bleu, elle vient de l’ordre hiérarchique, d’une autorité elle-même transmise par plus grand que soi. Au niveau orange, elle vient du talent et de la compétence. Au niveau vert, elle vient de la capacité à faire collectif et à dissimuler son ego au bénéfice de l’harmonie du groupe. Dans une vision humaine intégrative de niveau jaune, la légitimité a un peu de tout cela.
En Holacracy, le rôle rend visibles les endroits contraints et les endroits libres
Le contrat de travail crée un lien de subordination. Ce lien se distingue de l’asservissement parce qu’il est consenti. Entrer dans une organisation revient à consentir à son contrat social et à son contrat moral. Le contrat moral désigne peut-être les usages qu’une organisation attend de ses membres, au-delà de ses règles écrites. Ce consentement suppose la possibilité de ne pas consentir, et donc de ne pas entrer. Cela s’applique à ce qui est explicite et connu au moment d’entrer. Encore faut-il que la personne sache à quoi elle consent, et dans quel système elle se place.
André Comte-Sponville propose à l’employeur un discours de vérité. L’employeur embauche par intérêt, le salarié travaille par intérêt, et le salarié reste libre de partir quand il n’y trouve plus le sien. Je retiens de ce discours la condition qui rend l’engagement consenti, la liberté de partir, sans laquelle un engagement devient une obligation.
En entrepreneur, j’éprouve un grand sentiment de liberté, parce que j’ai créé mon objet de travail. Je me mets pourtant au service de nombreuses choses qui me contraignent. Je crois que mon sentiment de liberté vient de la croyance d’être à l’origine de mes actes. Cette croyance est le plus puissant moteur de ce sentiment. Je prends soin de bien parler de croyances, car l’état factuel des choses est que je serais également face à des conséquences abyssales sur moi-même et sur les autres, si je prenais la décision de partir librement à tout instant. Quelle part de cette liberté une organisation peut-elle distribuer à ceux qui ont un responsable au-dessus d’eux ?
Dans un cadre plus ou moins contraint, il reste un pouvoir de décision et d’initiative. L’Holacracy rend ce pouvoir lisible. Chaque rôle y porte un nom et au moins l’un de ces 3 éléments, une raison d’être, des redevabilités ou des domaines. La raison d’être dit la capacité, le potentiel ou l’objectif que le rôle poursuit. Les redevabilités disent les activités récurrentes que le rôle conduit au service des autres rôles ou de sa raison d’être. Les domaines disent ce que le rôle contrôle de manière exclusive, et un autre rôle ne peut les impacter qu’avec une permission. La personne qui exerce le rôle a l’autorité de prendre toute décision utile à sa raison d’être ou à ses redevabilités. Les règles de la constitution bornent cette autorité.
Cette structure met de la clarté sur les endroits contraints et les endroits non contraints. Les redevabilités engagent la personne envers les autres rôles. Agir sur le domaine d’un autre rôle demande une permission, et dépenser demande une autorisation. Les règles du cercle s’imposent aussi à chacun de ses rôles. La personne doit aussi faire passer les priorités et les stratégies du cercle avant ses propres priorités, et traiter les demandes des autres rôles. Hors de ces contraintes, la personne choisit seule ses actions au service de la raison d’être et des redevabilités de son rôle. La personne sait ainsi à quoi elle consent quand elle accepte un rôle, et où commence son initiative. Elle peut renoncer au rôle, sauf si elle s’est engagée à le garder. Elle peut aussi proposer de le modifier par le processus de gouvernance, à partir d’une tension qu’elle vit dans ce rôle. L’article Rôle ou personne ? détaille la distinction entre la personne et le rôle qu’elle exerce.
Quand une coopération dysfonctionne, la responsabilité se répartit entre les personnes et le système qui la maintient
Quand un comportement abîme une équipe, la tentation est forte de chercher un coupable et des victimes. Je crois qu’il faut regarder aussi le système. Quand un système récompense un comportement, tous ceux qui veulent y progresser l’apprennent et le cultivent, même inconsciemment. La responsabilité se répartit alors entre celui qui agit et celui qui subit. Elle s’étend aux témoins et à ceux qui se mettent à faire pareil. Ces responsabilités sont toutes vraies en même temps.
La pensée systémique et les travaux de François Balta nous aident à regarder ces situations. Pour la systémique, ce sont les liens et les relations qui produisent les états et les comportements des personnes. Les typologies partent de la personne pour expliquer la relation, et la systémique part de la relation. Il devient alors utile de chercher quels avantages maintiennent une situation dysfonctionnelle depuis des années. Je crois qu’une telle situation dure souvent parce qu’elle sert plusieurs personnes à la fois.
Le langage de Karpman éclaire une partie de ces avantages. Reprocher à quelqu’un de dominer cache souvent une volonté de sauver celui qui se soumet. La personne qui dénonce prend alors la place du Sauveur, et elle maintient celui qui se soumet dans la place de la Victime. Le triangle dramatique de Karpman décrit ce jeu psychologique, et le triangle compassionnel décrit les manières d’en sortir.
Chercher ces avantages touche à la part de chacun dans le système. Dans les accompagnements de Sémawé, nous cherchons donc, dès les premières discussions, quels peuvent être ces avantages. Ce moment peut rassurer les personnes accompagnées, parce qu’il leur garantit que nous ne forcerons rien si elles ne veulent pas changer.
