Chez QoQa, entreprise suisse en Holacratie depuis 2021, les leaders de cercle ont suivi cette année un accompagnement consacré au leadership. Fabio Monte, dirigeant de QoQa, revient avec Juliette Brunerie sur ce qui l’a déclenché, ce qu’il a débloqué et ce qu’il en retient pour lui-même.
Accompagnement co-animé par Aliocha Iordanoff (Sémawé) et Emmanuel Levard (iVolve).
Pourquoi as-tu lancé ce travail sur le rôle de leader, après plusieurs années de pratique ?
Fabio Monte : Depuis 2021, nous avons fait ce qu’il fallait pour apprendre les bases de l’Holacratie, alors que nous étions déjà une structure importante. Tout le monde a suivi la même formation : le vocabulaire, la philosophie, les rythmes des réunions, le fonctionnement des rôles. C’est normal, il faut commencer par là. Mais en saupoudrant la méthode pour tous, nous avons un peu oublié un rôle précieux : celui du leader.
On parlait du leader, de ses fonctions, du fait qu’on le « déshabillait ». On avait très peu travaillé sur son rôle, ses enjeux, la manière dont il grandit. Et on sentait des frustrations, chez les jeunes leaders comme chez ceux qui venaient de pyramides très classiques : quelle est ma responsabilité ? ai-je le droit de forcer quelque chose ? Il y avait une méconnaissance du rôle de leader dans une gouvernance distribuée, et même du rôle de leader tout court. Il manquait des outils : pour les OKR, la priorisation, la gestion des conflits, la façon de faire évoluer les autres. Et ce n’était pas seulement dans le premier cercle, c’était chez tous les leaders.
Qu’as-tu observé pendant ces journées ?
Fabio Monte : Le plus marquant, ce sont les moments hors du rush quotidien où les leaders travaillaient en groupes sur des sujets proches de ce qui se passe chez nous. J’ai réalisé que certains se connaissaient peu. En discutant, chacun comprenait la problématique de l’autre et réalisait que tout le monde avait la même envie, simplement pas le même regard.
Cela a créé des liens assez forts entre leaders de tous niveaux. Un jeune leader qui entendait les questions d’un leader plus ancien voyait que l’ancienneté ne fait pas le bon leader, que les craintes sont souvent identiques chez tout le monde. Les gens se donnaient des astuces, se nourrissaient de leurs expériences.
Tu parles de silos. Les cercles en créaient-ils ?
Fabio Monte : Beaucoup voyaient encore les cercles comme des murs : nous avions juste remplacé des départements par des cercles. Ça commence à se casser aujourd’hui. Les journées ont rappelé que la responsabilité d’un leader, c’est d’aller voir les autres, pas uniquement de faire remonter. Si vous avez un problème et que vous ne le sortez pas, c’est une faute.
Des tensions présentes depuis longtemps sont sorties pendant les formations. Pourquoi jamais avant ? Parce que c’était un détail, qu’on ne voulait pas embêter l’autre, qu’on ne savait pas où aller ou qu’on n’osait pas. Les gens vivaient avec et la gardaient pour eux.
L’inter-cercles reste l’endroit où nous avons le plus à progresser. Chacun a son domaine, ses OKR, et doit batailler contre les OKR des autres. C’est ancré, territorial. La priorisation entre cercles, notamment, n’est pas encore acquise : comment faire remonter une tension quand ta priorité n’est pas celle du voisin, pour qu’un choix soit fait ? Mais quand les leaders discutent et écoutent la problématique de l’autre, ils voient qu’ils vont au même endroit.
Est-ce que la démarche t’a aidé à mettre de la conscience sur la culture managériale de QoQa ?
Fabio Monte : Elle nous a donné un dénominateur commun. Chacun arrive avec son parcours et ses croyances. Certaines personnes m’ont même dit que ça faisait du bien de ne pas parler d’Holacratie. Il y avait de vraies oppositions de représentations : certains pensaient que c’était du top down, d’autres qu’il fallait toujours l’avis de tout le monde pour décider. Il est important d’enlever ces deux croyances et de trouver quelque chose de plus équilibré.
Pour moi, un leader doit utiliser au maximum les compétences et les forces des gens. Mais à un moment, il est parfois le seul à voir une urgence ou une priorité. Il doit l’assumer, réussir à la communiquer, et les autres doivent l’accepter.
Cela a aussi permis de mieux comprendre à quoi servent les outils. Au début, les OKR, c’était « on m’a demandé de les faire ». En réalité, ils doivent nous permettre de nous aligner et de dire à quel moment il faut prioriser. Nous regardons les prochains, j’espère que ça va aider. Ce n’est pas un outil pour surveiller si tu es bon. Si tu n’y arrives pas, tu montes une tension, et ton leader doit prendre sa responsabilité pour t’aider. On subit moins.
Assumer une décision seul, c’est compatible avec l’Holacratie, selon toi ?
Fabio Monte : Je dis souvent qu’un leader a 3 responsabilités : la vision de ce qu’on sert, l’affectation des gens, et (surtout) la priorisation. Et dans un contexte économique qui devient plus difficile, même pour nous, il est crucial de pouvoir l’assumer. Prioriser, c’est refuser. Ce n’est pas que A est meilleur que B : A et B sont bons, mais on doit prendre A.
Le top down existe en Holacratie, et on l’assume. Ce n’est pas plus top down qu’ailleurs, on essaie simplement de l’expliciter : assumer une gouvernance, un domaine, une responsabilité. Certains métiers attendent d’ailleurs un peu plus de top down de temps en temps, parce que ça les rassure.
L’année passée, j’ai dû décider de me séparer de membres de l’équipe. C’était dur, parce que j’étais clair avec la décision, mais les autres ne comprenaient pas. Tu dois l’expliciter, inclure les personnes, mais parfois tu dois la prendre même si les autres ne comprennent pas. Nous disons aussi aux équipes : vous ne voulez pas attaquer une personne, mais vous avez le droit de dire qu’un rôle ne fonctionne pas. Au leader ensuite de chercher pourquoi.
Cela a libéré certains leaders : « je peux imposer ma vision, je peux forcer un truc, mais je dois écouter les autres ». Et parfois je suis seul dans ma décision, puis je dois la faire comprendre à l’équipe. Ça a démystifié une image qui vient souvent de l’extérieur : l’Holacratie comme une gouvernance qui ne marche que quand il fait beau et que tout va bien.
Comment définis-tu l’Holacratie quand tu en parles ?
Fabio Monte : On essaie de descendre l’autorité au plus bas de la structure. La définition que je donne souvent : c’est un système de gouvernance organisationnelle, un modèle de prise de décision qui cherche à redistribuer l’autorité. Il donne un maximum de liberté à ceux qui font, tout en suivant une vision, une ambition.
Est-ce que tu vois un lien entre la culture suisse du consensus et le management ?
Fabio Monte : Je pense que nous sommes allergiques à l’idée qu’une seule personne décide. Le fédéralisme répartit déjà les décisions entre la Confédération et les cantons, ce qui va un peu avec ce que nous faisons. Mais le Covid a montré que, pour aller vite, il faut parfois faire remonter l’information et reprendre la main. C’est pareil chez nous : on laisse un maximum de personnes s’emparer des sujets, et quand un point précis ne fonctionne pas, il faut pouvoir dire : sur nos 4 OKR, on se concentre les 3 prochains mois sur celui-ci, parce que sans lui la société est en péril.
Je pense aussi qu’en Suisse, nous sommes en retard sur les gouvernances partagées. Nous sommes un peu old school, et nous aimons bien encore ce côté un peu patriarcal, très masculin, par rapport à d’autres. Or il y a un vrai besoin chez les gens. À mon premier stage, on me disait quoi faire, pas pourquoi. Avec la nouvelle génération, l’écart est très fort : les jeunes ne veulent plus travailler dans les banques, ils préfèrent de petites structures ou l’indépendance, parce qu’il y a de la liberté. Nous évoluons lentement.
J’ai travaillé dans une grande entreprise où chaque nouveau président devait tout changer pour montrer qu’il avait fait quelque chose. Ici, quelqu’un qui arrive dans une entreprise commence par observer, puis amène ses petites évolutions. Nous sommes parfois longs à changer, mais c’est par respect de ce que l’autre a fait : pas besoin de tout casser pour montrer qu’on est là.
Tu as vu des changements différents chez les jeunes leaders et chez les plus seniors ?
Fabio Monte : Les leaders plus anciens avaient souvent suivi des formations en leadership ailleurs, qui sont très bien : gestion de crise, gestion des conflits. Ce qu’ils ont trouvé ici, c’est un autre regard : chacun a reconnu ses facettes, ses zones d’ombre, et s’est demandé s’il avait d’autres façons d’y arriver que celles apprises dans les grandes entreprises qu’il avait connues. Beaucoup m’ont dit ressentir un devoir de faire grandir leurs équipes.
Beaucoup de leaders manquaient aussi d’assurance : est-ce que j’ai la légitimité ? Être leader, ce n’est pas juste être le méchant qui fait dans la verticalité, c’est aussi la manière dont j’amène des évolutions. Beaucoup ont ensuite travaillé avec leur équipe pour clarifier certains rôles.
Et j’ai aimé les échanges croisés : des leaders présents depuis longtemps, qui avaient eux-mêmes choisi de nouveaux leaders, les ont vus évoluer positivement et ont réalisé qu’ils pouvaient apprendre de leur regard plus neuf.
Et toi, est-ce que tu t’es vu évoluer en tant que dirigeant ?
Fabio Monte : Oui. Dans le rush de l’opérationnel, on oublie l’écoute. Quand j’ai une idée en tête, j’ai envie que ça bouge vite. J’ai appris à prendre le temps de demander l’avis d’une ou deux personnes, d’écouter leurs attentes, de les inclure dans ma réflexion. Souvent, le refus d’un projet vient de la méconnaissance, du fait qu’il tombe dessus d’un coup.
Pour l’instant, nous sommes très mauvais en gouvernance. Mais j’aime bien y poser un sujet sur la table, même sans idée précise, pour profiter de tout le monde. Quand on est dans une entreprise depuis longtemps, on croit tout savoir. Mais les métiers ont changé, et je m’en suis éloigné. Écouter les autres leaders ne veut pas dire changer d’avis : cela permet de prendre le regard de tous, et pas seulement le sien.
J’ai aussi beaucoup aimé la franchise des participants. Ils étaient honnêtes, vulnérables, dans un safe space. Pas cet ego que j’ai connu ailleurs, où un leader devait être le meilleur parce que montrer une faille, c’était montrer qu’on n’était pas à sa place. On ne devient pas leader du jour au lendemain, et chaque leader est unique. J’ai vu s’exprimer des talents qu’on ne voit pas au quotidien, parce qu’ils sont trop discrets.
Et à l’inverse, est-ce que tu te sens plus entouré ?
Fabio Monte : Entouré, oui, mais ça n’a jamais changé. Ce qui était intéressant, c’est que tout le monde avait envie d’avancer. Dans un rôle de leader, on entend surtout les problèmes : quand ça va bien, on n’entend rien. Là, je voyais des gens qui avaient des problèmes, mais qui voulaient évoluer et venaient avec des solutions.
J’ai l’impression que nous avons un peu cassé le côté « Calimero » : ça ne va pas à cause de l’autre équipe. D’accord, mais est-ce que tu es allé discuter, boire un café avec la personne ? Quand un truc n’évolue pas, on finit par se résigner. Nous les avons poussés à sortir de là : tu as une responsabilité, et tu as les outils pour l’exercer.
Tu as envie d’ajouter quelque chose sur cette démarche ?
Fabio Monte : Je vois depuis un peu de mentorat se développer en interne, souvent porté par des femmes, c’est amusant. Une leader qui a longtemps travaillé dans la logistique de grands groupes, où il faut « montrer ses crocs », aide de nouvelles leaders à prendre leur place et à assumer leur légitimité. Est-ce grâce aux sessions ? Je ne sais pas. Mais ces moments où les leaders se rencontrent et voient les besoins de chacun créent des rapprochements. Le leadership, ce n’est pas uniquement faire grandir ses équipes, c’est aussi aider les autres leaders à grandir.
Il ne s’agit pas de dire que l’ancien modèle n’existe plus et que seul le nouveau compte : il y a des éléments à prendre dans chacun. Ce qui compte, c’est que ça reste constructif, et c’est ce qui a été le fil rouge des sessions avec Emmanuel et Aliocha.
Pour aller plus loin
En 2022, Fabio Monte racontait déjà comment QoQa avait adopté l’Holacratie avec 180 personnes.
Les étapes de l’accompagnement, de l’encodage des rôles à la supervision, sont détaillées dans l’étude de cas QoQa.
Un autre parcours de dirigeant : De patron à leader en Holacratie.
La place de l’autorité dans un système distribué : l’épisode Peut-on concilier hiérarchie et Holacratie ?
Pour former ses leaders à l’exercice du rôle : le stage leader de cercle.
