Article publié le 7 février 2020.
Article mis à jour le 8 février 2021.

La version stable actuelle est la version 4.1, disponible sur le site http:// holacracy.org/constitution et traduite par iGi Partners. La version 5 est en travail sur Github depuis plusieurs années. Une version Release Candidate est disponible depuis juin 2020 et la version stable de la Constitution Holacratie 5 devrait être prête pour le mois de février 2021.

La version 5.0 actuelle de la constitution Holacratie traduite en français par Semawe est disponible ici https://semawe.fr/constitution-holacracy-version-5/ et diffusée sous licence CC-BY-SA.

Ce qui change sur la forme dans la version 5

La version 5.0 de la constitution Holacratie contient 20% de mots en moins et deux fois plus de paragraphes que la précédente ! Un but clairement posé est de simplifier son écriture, pour la rendre plus accessible, plus lisible. Un des objectifs est de rendre ce texte plus facile à traduire, et surtout de permettre des traductions plus fidèles à l’esprit de l’original en anglais.

Adoption partielle de la constitution rendue possible

La structure du document a été décomposée en 6 chapitres, pensés pour permettre une adoption partielle de cette constitution. Ce n’était pas le cas jusqu’à la version 4.1.

Le préambule et l’article 1 sont la base et l’incontournable si la constitution est ratifiée dans une organisation. La déclaration d’adoption qui se trouve à fin du document propose ensuite pour les articles 2 à 6 une adoption modulaire. Les signataires choisissent les articles qu’ils souhaitent appliquer et il est explicitement stipulé pour chacun d’eux que les anciens systèmes prévalent si l’article n’est pas adopté. Par exemple, si l’article 2 sur la structure d’autorité distribuée n’est pas adopté, cela veut dire que les Leaders de Cercle devront aligner leurs actions et décisions sur celles du Leader “supérieur”. Il n’acquiert pas d’autonomie et l’organisation maintient sa dimension pyramidale

Nous n’avons que très peu de recul sur des adoptions partielles de la constitution et c’est une possibilité que nous regardons de près. De nombreuses organisations peuvent être tentées par cette flexibilité. Et nous savons aussi qu’un des principaux écueils dans une transformation organisationnelle réside dans une adoption partielle des règles du jeu qui laisserait de côté celles qui demandent le plus d’efforts ou de remise en question.

Le pari qui est fait avec cette structure modulaire de la constitution Holacratie est de favoriser un plus grand nombre d’entreprises pratiquant au moins une partie de ce système de gouvernance. Une autre hypothèse est que des adoptions partielles conduiront à l’adoption de nouveaux articles de la constitution à mesure que l’organisation rencontrera des difficultés pour s’adapter ou fonctionner. C’est le pari de la démocratisation d’Holacratie.

Les grandes évolutions dans les règles de la constitution dans la version 5

Tout ce qui n’est pas interdit est autorisé

La règle d’or sur les permissions en Holacratie est plus clairement explicitée dans l’article 2 : vous pouvez entreprendre toute action utile dans vos rôles, à moins qu’une règle ne dise le contraire !

Ce principe fort de la constitution n’est pas nouveau mais il est rendu plus explicite et c’est une bonne chose car il réside dans ce principe de droit négatif un pilier émancipateur de ce système de gouvernance. C’est la source du powershift, du changement intrinsèque de posture déclenché par Holacratie chez les individus.

Les Leaders de rôle

Les personnes qui remplissent un rôle sont désignées Leader de Rôle.

Ce détail est important car il préfigure une possibilité structurelle offerte par cette nouvelle version : les rôles peuvent se décomposer eux-mêmes en cercle. Dans cette opération, un Leader de Rôle devient Leader de Cercle. L’homonymie porte bien l’intention sémantique de la constitution : un cercle et un rôle sont une seule et même chose, le premier est simplement décomposé en entités plus petites avec d’autres rôles.

Une discussion existe pour aller vers une seule et unique dénomination, en parlant de Rôles uniquement, ce qui soutiendrait cette vision.

Choisir ce terme pour désigner les membres de l’organisation qui portent un rôle participe aussi sur le plan symbolique au mouvement de powershift. Être Leader de Rôle soutient bien l’idée que l’on peut entreprendre toute action pour exprimer la raison d’être de son rôle en faisant appel à son jugement, à condition bien sûr de ne pas enfreindre un règle existante et explicitée.

Tout Rôle peut se constituer en Cercle

Tout Rôle peut devenir un Cercle, sur simple décision de son Leader de Rôle. Plus besoin d’une décision de gouvernance pour qu’un rôle, s’il le juge nécessaire, se constitue lui-même en Cercle et se décompose en plusieurs Rôles.

Le Leader de Rôle devient mécaniquement Leader de Cercle.

Cette nouvelle possibilité est très intéressante et libère la créativité des individus au service de leurs Rôles. La légèreté du processus est une invitation à accepter les Rôles importants ou dont la mise en œuvre peut sembler complexe, puisque les Leaders de ces Rôles auront toute latitude pour s’organiser eux-mêmes en Cercle et répartir le travail entre plusieurs Rôles s’ils le souhaitent.

Cela exclut les rôles de Leader de Cercle, Représentant de Cercle, Facilitateur et Secrétaire, qui eux ne peuvent pas se constituer en Cercle.

Cette nouveauté est un chamboulement culturel, surtout pour les organisations les plus conventionnelles au niveau managérial. Toute personne peut maintenant créer un Cercle depuis son Rôle, sans avoir à demander d’autorisation ni solliciter une décision de son Super-Cercle. Et dans ce Cercle, les décisions seront prises en autonomie ! Les équipes peuvent initier des processus de gouvernance n’incluant plus forcément leur manager !

Le rôle Leader de Cercle

Le terme Leader de Cercle remplace celui de Premier Lien.

Jusqu’à la version 4 de la constitution, les Lead Link, traduit par 1er lien en français, reprenait un langage hérité de la Sociocratie pour désigner les double-liens qui lient les Cercle entre eux.

Il me semble très intéressant et positif d’avoir une autre dénomination que premier et second lien, car celles-ci pouvaient intuitivement induire une sorte de hiérarchie entre les deux chez les équipes qui adoptent Holacratie. Cela ne reflète pas l’esprit de la constitution.

Ces deux liens continuent d’exister, donc le principe du double lien venu de la Sociocratie existe toujours, il est nommé de manière plus accessible.

Le Rôle de Leader de Cercle est simplifié dans la version 5 de la constitution. Sa raison d’être est de détenir la Raison d’Être du Cercle global.

Il conserve le domaine d’autorité d’attribution des Rôles du Cercle et la constitution prévoit qu’il détient toutes les Redevabilités du Cercle dans la mesure où elles ne sont pas couvertes par les Rôles ou Processus du Cercle. Rien de plus.

Une redevabilité importante qui existait dans la version précédente, demandait à ce Rôle de donner du Feedback aux Rôles du Cercle pour les aider à mieux énergiser leur Rôle. Cette formule disparaît.

Le principe qu’il soit redevable des Rôles vacants met toujours ce Rôle dans une situation de responsabilité par rapport aux Rôles du Cercle dont il est Leader. Il a ainsi tout intérêt à ce que ces Rôles fonctionnent bien. Leur offrir du feedback est une manière de procéder. Rien ne le lui interdit.

Le rôle de facilitateur hérite lui d’une nouvelle redevabilité de coacher les membres de l’organisation pour les aider à s’approprier les processus de la constitution.

Ce déplacement de redevabilité est intéressant car la redevabilité du Premier Lien de coacher les membres telle qu’elle figurait dans la version 4, pouvait conduire les Premier Lien à une posture haute vis à vis du facilitateur pendant les réunions, pour coacher des membres par exemple.

Cette évolution vient avec la disparition d’une interdiction de cumul de rôles : il est maintenant possible pour un Leader de Cercle d’être élu Facilitateur.

Cela vient soutenir une réalité dans les organisations qui adoptent Holacratie, où ce sont souvent les Leaders qui sont à l’initiative et au début de la démarche au moins, les plus formés aux processus de la constitution. Mon expérience en tant que Leader est que dans un démarrage de transition, on est souvent la personne la mieux placée pour faciliter les premières réunions et introduire cette nouvelle pratique de gouvernance.

Le Leader de Cercle n’a plus la redevabilité d’allocation des ressources qu’avait le Premier Lien dans la version 4, mais il conserve un rôle particulier dans les processus d’autorisation de dépenses d’argent. Cf le paragraphe sur les dépenses d’argent.

Il est à noter que le Leader de Cercle n’a plus l’autorité d’inviter un membre à une réunion d’un Cercle dont il ne fait pas partie.

Modifier le Rôle de Leader de Cercle

Un Cercle ne peut pas modifier la Raison d’Être de son Rôle Leader de Cercle, ni supprimer le Rôle, mais il peut lui ajouter des Redevabilités ou des Domaines, et ces ajouts s’appliquent automatiquement au Rôle Leader de Cercle de chaque Sous-Cercle, de manière récursive.

Donc concrètement, il est possible de rajouter des redevabilités ou autorités à un Leader de Cercle, à condition que cette augmentation de pouvoir soit récursive, donc se décline dans tous les sous-cercles.

Cela donne une flexibilité nouvelle et permet à des organisations pyramidales d’adopter plus facilement Holacratie. Cette récursivité crée un mécanisme de délégation proportionnel à l’autorité conférée à un Leader d’un Super-Cercle.

Ainsi, en voulant augmenter l’autorité exclusive des managers par exemple, on augmente aussi celle des Leader des sous-cercles.

Le Représentant de Cercle

On parle maintenant de “Circle Rep” au lieu de “Rep Link”, qui avait été traduit par Second lien dans les précédentes versions de la constitution. “Circle Rep” est une contraction de “Circle Representative”.

Ce rôle peut être désigné, mais ce n’est pas obligatoire. Il reste un rôle élu comme le secrétaire et le facilitateur. Son élection peut être demandée à tout moment par un membre dans le processus de gouvernance.

Un contrainte est posée sur ce Rôle, de non cumul avec le Rôle de Leader de Cercle. Cela dans le respect du principe de double lien hérité de la Sociocratie.

Enfin ce Rôle est le seul, dans cette nouvelle version de la constitution, à avoir le droit d’inviter une personne extérieure au Cercle pendant une réunion.

Le terme de Représentant de cercle sera certainement plus explicite pour les organisations qui adoptent Holacratie que Second Lien, car l’expression désigne bien le rôle.

La constitution est plus pédagogique aussi sur son fonctionnement, en indiquant clairement que le Représentant, représente son Cercle tout comme le Leader du Cercle. La différence entre ces deux rôles réside bien sûr dans la source de leur légitimité, l’une venant de l’extérieur du Cercle (pour le Leader), l’autre de l’intérieur (pour le Représentant).

Le Cercle d’ancrage

Le Cercle d’Ancrage n’a pas de Leader de Cercle, sauf indication contraire dans une Politique du Cercle. Concrètement, le Cercle d’ancrage, par défaut, est un Cercle sans Leader de Cercle.

Cette nouveauté est importante car jusqu’ici, Holacratie proposait dans sa constitution un Cercle d’ancrage avec un Premier Lien et il était possible de fonctionner sans.

On a maintenant un Cercle d’ancrage sans Leader de Cercle, mais qui peut définir une Politique pour s’en doter ! L’esprit “par défaut” de la constitution fait un pas de plus vers la distribution de l’autorité et la sortie de l’organisation pyramidale des organisations.

Un Cercle peut créer au travers de son processus de gouvernance un Rôle pour contrôler les affectations dans d’autres Rôles, et cela devient son Domaine d’autorité. Quiconque remplit un Rôle avec ce domaine peut affecter des personnes pour remplir le Rôle cible ou supprimer des personnes de ce rôle à tout moment.

Cela veut dire que l’organisation, notamment à partir de son Cercle d’ancrage, ne peut plus faire l’économie d’expliciter la manière dont elle entend affecter les Rôles, et si cette autorité est confiée à un Rôle, il faut aussi définir la manière dont ce Rôle est lui même pourvu.

C’est un pas vers plus de maturité dans un système d’autorité constitutionnel distribué.

Le Cercle d’ancrage peut changer sa propre Raison d’Être ou clarifier ses propres redevabilités via une Politique.

Le Cercle d’ancrage est donc bien le seul Cercle qui peut modifier lui-même son enveloppe, sa définition.

Cela donne une possibilité très utile à l’organisation pour expliciter au travers de redevabilités les attentes auxquelles l’organisation répond vis-à-vis d’acteurs extérieurs, de contraintes légales, d’autres organisations, etc.

Le Cercle d’ancrage peut aussi modifier sa raison d’être, ce qui manifeste la possibilité pour une organisation de mettre à jour régulièrement l’explicitation de sa propre raison d’être. Cela soutient la vision de la raison d’être évolutionnaire, comme étant la manifestation profonde du but ultime de l’organisation. La phrase qui décrit cette raison d’être peut évoluer, car l’organisation pour faire évoluer la valeur ajoutée qu’elle crée dans le monde pour contribuer à la vision du monde qu’elle porte.

Les Rôles Liés

Un Cercle peut maintenant décider, par une décision de gouvernance, de « lier » dans son Cercle un Rôle provenant d’un autre Cercle. L’assignation de ce Rôle reste une autorité détenue par le Cercle d’origine du Rôle. Le Cercle qui invite un Rôle peut lui ajouter des redevabilités, qu’il pourra ensuite modifier, mais ne peut pas modifier des redevabilités ajoutées par le Cercle d’origine. De la même façon, le Cercle qui a créé le Rôle ne peut pas modifier des redevabilités ajoutées par un autre Cercle. Quand un Rôle se “délie” d’un Cercle qui l’avait invité, tous les ajouts faits dans la gouvernance du Cercle invitant sont de fait supprimés.

La notion d’entité liée disparaît de la constitution Holacratie dans sa version 5, avec les rôles de Lien Transverses qui en découlaient. Ce nouveau fonctionnement est plus clair et offre des possibilités de liens en interne comme avec d’autres organisations extérieures.

A l’usage ces Rôles Liés sont très pratiques à utiliser, intuitifs, et facilitent la collaboration entre les Cercle tout en limitant les effets de doublons de Rôles.

Références à un Rôles

Chaque fois que la gouvernance en dehors du Cercle fait référence au Cercle lui-même ou à tout Rôle dans le Cercle, le Leader de Cercle peut mettre à jour cette référence pour faire référence à un autre Rôle dans le cercle. Cela ne nécessite pas d’utiliser le processus de gouvernance de l’un ou l’autre des Cercles concernés.

Ce fonctionnement sera plus efficace car il permet d’interpeller directement les rôles concernés et limite les intermédiaires dans la sollicitation de redevabilités auprès des Leaders de Cercles.

Les politiques, plus simples à utiliser

Une Politique n’a plus à être attachée à un Domaine d’autorité d’un Rôle. Une politique est maintenant définie comme des octrois, des restrictions d’autorité, ou des règles spéciales qui s’appliquent au sein d’un Rôle ou d’un Cercle.

Cela peut sembler être un détail, mais dans la pratique, j’ai vu beaucoup d’organisations ne pas respecter cette règle de la version 4 de la constitution. La définition est plus accessible, et correspond mieux à l’usage qui est fait des politiques dans les organisations.

Les réunions tactiques

Les réunions tactiques (jusqu’ici traduite en français par réunions de triage) sont disponibles pour tout le monde à tout moment, pas seulement dans les Cercles mais aussi entre des Rôles appartenant à plusieurs Cercles.

Tout ce qui peut être attendu de quelqu’un dans une réunion tactique tels que des indicateurs, des points sur les projets, peut maintenant être demandé à tout moment en asynchrone à un Rôle. C’est une dynamique qui apparaît naturellement dans les organisations qui ont de la pratique en Holacracy, et c’est maintenant clairement décrit dans la constitution.

La personne qui convoque la réunion peut solliciter le facilitateur du Cercle qu’il juge pertinent pour faciliter cette réunion.

Cette flexibilité dans l’utilisation de la réunion tactique est très puissante. C’est un encouragement à adopter des pratiques de réunions utiles pour l’organisation, plus que des réunions protocolaires ou bureaucratiques.

Tout membre peut organiser des réunions quand il le souhaite, avec qui il le souhaite, et ce n’est plus au Secrétaire seul de planifier ces réunions.

Les dépenses d’argent

La nouvelle version de la constitution propose une règle pour l’allocation de ressources, inspirée de ce qui est pratiqué depuis plusieurs années chez HolacracyOne.

Tout membre peut dépenser les ressources du Cercle en annonçant son intention de le faire, par écrit, auprès des Leaders de Rôle dont il cherche à obtenir l’autorisation. Cela peut se faire en proposant par exemple sur Slack en annonçant “Dans le Rôle xxxx, j’ai l’intention de dépenser cette somme d’argent”. Un délai est laissé au Rôle pour réagir ou délibérer. Tant qu’il y a délibération, la dépense ne peut pas être engagée, jusqu’à ce que plus personne ne voit à discuter, ou qu’un des Leaders du Rôle interrompt la délibération.

Une Politique peut modifier ce processus ou définir des seuils.

Cette nouvelle version de la constitution permet donc aussi bien de garder un fonctionnement très contrôlé et centralisé des dépenses ou au contraire de donner une grande indépendance aux Cercles pour gérer leurs dépenses et revenus. C’est un changement intéressant.

La formulation de cette règle invite à un système de contrôle des dépenses par un Cercle.

Des rôles autonomes dans leur priorisation

Un Leader de Rôle peut être amené à prioriser ses actions et projets selon un ordre contraire aux priorités d’un Cercle. Dans ce cas, il doit en informer le Leader de Cercle en question.

Ce point clarifie l’importance d’entrer dans l’explicite en permanence en ce qui concerne la priorisation des tâches dans l’organisation tout en donnant une autonomie et une responsabilité plus explicite aux individus sur la gestion de leur priorisation.

Gouvernance : le processus plus que des réunions

La constitution en version 5 décrit le processus de gouvernance qui permet de modifier des Rôles ou des politiques avant de parler des réunions de gouvernance.

Cette inversion de l’ordre de présentation des choses sur la gouvernance en Holacratie donne une orientation qui peut se résumer dans cette heuristique : le processus de gouvernance plus que des réunions de gouvernance.

Cela veut dire que les réunions de gouvernance sont très bien, très utiles, conformes à la constitution, mais qu’avant toute chose ce qui est important est bien d’utiliser le processus de gouvernance décrit dans cette constitution.

Donc la constitution nous invite à pratiquer le processus de gouvernance de manière asynchrone, hors réunion, chaque fois que cela est possible.

Des élections asynchrones

Un nouveau point est explicité dans cette version de la constitution. Il s’agit de la possibilité pour tout membre d’une Cercle de demander une Élection Sans Candidat conduite en asynchrone, c’est-à-dire hors d’une réunion de gouvernance.

Une source de gain de temps intéressante qu’il faudra certainement outiller du bon logiciel pour que le processus soit rapide et léger !

A cette date les logiciels GlassFrog et Holaspirit n’offrent pas encore cette fonctionnalité. Chez nous, au sein de l’équipe de Semawe, nous pratiquons ces élections asynchrone en utilisant Slack. Sur invitation du facilitateur, les membres d’un Cercle envoient des messages directs au facilitateur qui anime ensuite les différentes étapes de l’élection intégrative sans candidat. Cela fonctionne bien et fait gagner du temps en réunion !

Les réunions spéciales de gouvernance

En plus des réunions ordinaires de Gouvernance que le Secrétaire doit convoquer, un Secrétaire peut convoquer rapidement des réunions de gouvernance « spéciales » à la demande de tout membre. Le membre qui sollicite cette réunion de Gouvernance spéciale peut aussi spécifier les intentions et limites de cette réunion de gouvernance. Par exemple, un focus sur une tension ou certains Rôles. Dans ce cas, l’autorité de cette réunion sera limitée à ces sujets. Le membre qui a demandé la réunion peut prioriser l’ordre du jour, ce n’est plus l’autorité exclusive du Rôle Facilitateur.

Cette possibilité introduit une autre possibilité de souplesse et de réactivité, dans la droite ligne de la philosophie Agile. Cela complète la possibilité qui existe déjà de procéder à des décisions de gouvernance asynchrones, en ouvrant la porte à des réunions de gouvernance très ciblées, plus spécifiques, plus courtes.

Invitation d’un membre à une réunion de gouvernance

En plus des membres du Cercle et des Rôles élus, le Représentant d’un des Cercle présents dans le Cercle peut inviter un Partenaire à participer à toute réunion de gouvernance, pour aider à processer une tension spécifique ressentie par le Représentant du Cercle.

Ce qui est nouveau ici, est la limitation de cette possibilité à une seule personne sur invitation du Représentant de Cercle, là où précédemment le Premier Lien et les Liens transverses avaient aussi cette faculté.

Cette tendance donne de l’importance au Rôle de Représentant de Cercle dont beaucoup d’organisations avaient du mal à se saisir et limite par ailleurs le pouvoir des Leaders de Cercle, qui ne peuvent plus inviter des membres extérieurs aux réunions.

Le Time out dans la constitution

Pendant une réunion de gouvernance, tout membre du Cercle peut demander un « Time Out » que la facilitation peut accepter ou refuser. Le « Time Out » permet de discuter des règles de la constitution ou de points administratifs mais jamais des tensions, des propositions ou des objections. La facilitation interrompt le « Time Out » quand elle le souhaite.

On voit traduite ici cette intention que le Rôle de Facilitation soit dans une posture de coach des Rôles pour les aider à processer leurs tensions. La constitution invite ici clairement les organisations à se saisir de cette opportunité.

La pratique du Time Out était déjà très présente mais seulement comme une pratique des coach Holacracy. La constitution a encodé cette pratique pour inviter tous les facilitateurs à l’adopter.

Les accords relationnels

L’organisation peut donner le statut de Partenaire à toute personne qui accepte de se conformer aux règles de la constitution et de travailler au nom de l’organisation. Les partenaires peuvent conclure entre eux des “Accords Relationnels”, pour définir la façon dont ils entendent interagir entre eux.

Ces “Accords Relationnels” servent à définir des comportements sous-jacents au travail, et ne servent pas à définir la liste de ce qui est attendu des personnes dans le travail. Ils peuvent spécifier des actions concrètes ou des attentes comportementales à honorer, mais pas lister des objectifs ou des qualités abstraites. Donc ce ne sont pas des redevabilités.

En tant que Partenaire, vous pouvez demander un Accord Relationnel à un autre Partenaire, parce que c’est votre souhait personnel ou parce que vous en avez besoin pour énergiser vos Rôles. Ce Partenaire peut accepter ou non cet Accord, selon ses convenances personnelles. Un Accord Relationnel peut être rompu unilatéralement sauf si autre chose a été spécifié.

Ce fonctionnement introduit du consentement personnel comme il existe en Sociocratie pour l’acceptation de ces Accords Relationnel, dans le champ des relations interpersonnelles.

Les Partenaires ont l’obligation de respecter les Accords Relationnels qu’ils ont acceptés. Un Facilitateur peut aussi renforcer ces Accords Relationnels en facilitant des réunions, tant qu’elles n’entrent pas en conflit avec la constitution.

La constitution permet de cette façon d’introduire par exemple des règles de résolution des conflits ou de régulation des relations interpersonnelles.

C’est une belle et riche évolution qui est apportée ici car elle permet d’inclure une forme de charte relationnelle entre les membres de l’organisation. C’est un aspect qui était perçu comme un manque ou une lacune par plusieurs organisations qui avaient testé Holacratie, mais n’avaient pas réussi à mettre en pratique cette dimension de régulation des relations interpersonnelles dans le cadre de la version 4.1 de la constitution.

Je pense que les règles existantes le permettaient, mais demandaient une ingénierie de gouvernance pas toujours intuitive. Il y a maintenant une possibilité et une invitation claire à investir le champ relationnel.

Des changements dans le processus de rédaction de la constitution elle-même

Jusqu’à la version 4.0, la constitution Holacracy était développée par Brian Robertson et son entreprise HolacracyOne. Pour écrire la version 4.1 il a fait appel à des contributeurs que sont Rashid Gilanpour, Alexia Bowers, Djwork, Martina Röll, Olivier Compagne, Koen Veltman, Mieke Byerley, Diederick Janse, Karilen Mays, Bernard-Marie Chiquet, Tim Kelley, Dien Kwik, Kræn Hansen et Jeffrey Anthony.

La version 5.0 a jusqu’ici bénéficié des apports de 10 contributeurs que l’on peut voir sur la plateforme GitHub https://github.com/holacracyone/Holacracy-Constitution/blob/v5.0-beta/Holacracy-Constitution.md

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